The purpose of this study was to identify the hierarchical linear Relations among Job Crafting, Individual and Team Level Variables of Workers in Large Corporations. The population for this study was 100 teams and 500 team members in 30 large corporat...
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- 저자
-
발행사항
서울 : 서울대학교 대학원, 2015
- 학위논문사항
-
발행연도
2015
-
작성언어
한국어
-
주제어
직무 재창조 ; job crafting ; 잡 크래프팅 ; 잡크래프팅 ; 위계적 선형모형 분석. HLM ; Hierarchical Linear model ; 다층모형 ; 대기업 근로자
-
DDC
338.1 판사항(22)
-
발행국(도시)
서울
-
기타서명
The hierarchical linear relationship among job crafting, individual and team level variables of employees in large corporations
-
형태사항
viii, 189 p. : 삽화 ; 26 cm
-
일반주기명
참고문헌 수록
- DOI식별코드
-
소장기관
- 국립중앙도서관
- 서울대학교 중앙도서관
- 국립중앙도서관
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부가정보
다국어 초록 (Multilingual Abstract)
The purpose of this study was to identify the hierarchical linear Relations among Job Crafting, Individual and Team Level Variables of Workers in Large Corporations. The population for this study was 100 teams and 500 team members in 30 large corporation group’s workers,
A survey questionnaire was designed to measure variables of this study. it consisted of the job crafting scale, the demographics characteristics scale, psychological charateristics scale(calling, proactive personality), job characteristics scale(job demand, job autonomy), the team characteristics scale(authentic leadership, sharedness of team related knowledge, team cohesiveness, team task interdependent, team diversity). All of the scales were validated and had appropriate level of reliability resulted from exploratory factor analysis, reliability test, and confirmatory factor analysis.
The data were collected from November 10 to 23. A total of 444 out of 500 questionnaires were returned(return rate 88.8%). After the data cleaning, 414 questionnaires from 76 teams in 32 large corporations were used for the data analysis. These data were analysed by descriptive statistics, independent two samples t-test, one-way ANOVA and hierarchical linear model(HLM) analysis. The whole process of the data analysis was accomplished using the SPSS 21.0 for windows program and the HLM 6.0 for windows program.
The findings of the study were as follows: First, 88.3% of the total variance in the job crafting was individual level variance, and 11.7% of the total variance in that was team level variance. Second, 58.96% of the within group variance was accounted of individual level variables, and proactive personality(β=0.590), calling(β=0.448), job autonomy(β=0.157) had the highest significant effects on the job crafting in the respective order. Third, 43.03% of the between group variance was accounted of team level variables, and team diversity(β=0.754), and team cohesivenss(β=0.215) had the highest significant effects on the job crafting in the respective order. Fourth, proactive personality had the significant interaction effects with team-level variables about the job crafting.
Based on the findings of the study, the conclusion is as follows: First, the job crafting in large corporations are affected in part by the differences within the teams, but the greatest factor is the differences in the individual. This points to a need to institute a system and an environment in which the individual's potential may be realized, so that job crafting may be possible within organization and the team. Second, a large corporation's workers' job crafting can be increased through calling, proactive personality, job autonomy, etc. The individual's fitting must be taken into consideration when assigning a task, thus contributing to an active working environment. Third, job crafting of large corporations may be increased through the team cohesiveness, team diversity, and the differences among the variety of performer within the team. In order to increase the team member's sense of belonging, the team leader must set clear objectives and goals, and there must be a sense of agreement between and collaboration in relation to the goals and output between the two parties. Likewise, there must be a regular meeting in which to share professional knowledge to compensate for the variety of backgrounds and experiences within the team.
Some recommendations for future research were suggested: First, this research’s objectives were general team in large corporations. However, there may be different results in the related of job crafting variables of functional team, R&D team, new product development team, project team, T/F team. Therefore, it is necessary to spread of research objectives and diversify the characteristic of each team. Second, when deciding team level variables, it is necessary to use objectively variables, rather than cognitive variables. Third, there needs to be more investigation to observe the effects of team level variables to job crafting. Fourth, it is necessary to conduct study targeting organizations on job crafting and its influencing factors.
A survey questionnaire was designed to measure variables of this study. it consisted of the job crafting scale, the demographics characteristics scale, psychological charateristics scale(calling, proactive personality), job characteristics scale(job demand, job autonomy), the team characteristics scale(authentic leadership, sharedness of team related knowledge, team cohesiveness, team task interdependent, team diversity). All of the scales were validated and had appropriate level of reliability resulted from exploratory factor analysis, reliability test, and confirmatory factor analysis.
The data were collected from November 10 to 23. A total of 444 out of 500 questionnaires were returned(return rate 88.8%). After the data cleaning, 414 questionnaires from 76 teams in 32 large corporations were used for the data analysis. These data were analysed by descriptive statistics, independent two samples t-test, one-way ANOVA and hierarchical linear model(HLM) analysis. The whole process of the data analysis was accomplished using the SPSS 21.0 for windows program and the HLM 6.0 for windows program.
The findings of the study were as follows: First, 88.3% of the total variance in the job crafting was individual level variance, and 11.7% of the total variance in that was team level variance. Second, 58.96% of the within group variance was accounted of individual level variables, and proactive personality(β=0.590), calling(β=0.448), job autonomy(β=0.157) had the highest significant effects on the job crafting in the respective order. Third, 43.03% of the between group variance was accounted of team level variables, and team diversity(β=0.754), and team cohesivenss(β=0.215) had the highest significant effects on the job crafting in the respective order. Fourth, proactive personality had the significant interaction effects with team-level variables about the job crafting.
Based on the findings of the study, the conclusion is as follows: First, the job crafting in large corporations are affected in part by the differences within the teams, but the greatest factor is the differences in the individual. This points to a need to institute a system and an environment in which the individual's potential may be realized, so that job crafting may be possible within organization and the team. Second, a large corporation's workers' job crafting can be increased through calling, proactive personality, job autonomy, etc. The individual's fitting must be taken into consideration when assigning a task, thus contributing to an active working environment. Third, job crafting of large corporations may be increased through the team cohesiveness, team diversity, and the differences among the variety of performer within the team. In order to increase the team member's sense of belonging, the team leader must set clear objectives and goals, and there must be a sense of agreement between and collaboration in relation to the goals and output between the two parties. Likewise, there must be a regular meeting in which to share professional knowledge to compensate for the variety of backgrounds and experiences within the team.
Some recommendations for future research were suggested: First, this research’s objectives were general team in large corporations. However, there may be different results in the related of job crafting variables of functional team, R&D team, new product development team, project team, T/F team. Therefore, it is necessary to spread of research objectives and diversify the characteristic of each team. Second, when deciding team level variables, it is necessary to use objectively variables, rather than cognitive variables. Third, there needs to be more investigation to observe the effects of team level variables to job crafting. Fourth, it is necessary to conduct study targeting organizations on job crafting and its influencing factors.
The purpose of this study was to identify the hierarchical linear Relations among Job Crafting, Individual and Team Level Variables of Workers in Large Corporations. The population for this study was 100 teams and 500 team members in 30 large corporation group’s workers,
A survey questionnaire was designed to measure variables of this study. it consisted of the job crafting scale, the demographics characteristics scale, psychological charateristics scale(calling, proactive personality), job characteristics scale(job demand, job autonomy), the team characteristics scale(authentic leadership, sharedness of team related knowledge, team cohesiveness, team task interdependent, team diversity). All of the scales were validated and had appropriate level of reliability resulted from exploratory factor analysis, reliability test, and confirmatory factor analysis.
The data were collected from November 10 to 23. A total of 444 out of 500 questionnaires were returned(return rate 88.8%). After the data cleaning, 414 questionnaires from 76 teams in 32 large corporations were used for the data analysis. These data were analysed by descriptive statistics, independent two samples t-test, one-way ANOVA and hierarchical linear model(HLM) analysis. The whole process of the data analysis was accomplished using the SPSS 21.0 for windows program and the HLM 6.0 for windows program.
The findings of the study were as follows: First, 88.3% of the total variance in the job crafting was individual level variance, and 11.7% of the total variance in that was team level variance. Second, 58.96% of the within group variance was accounted of individual level variables, and proactive personality(β=0.590), calling(β=0.448), job autonomy(β=0.157) had the highest significant effects on the job crafting in the respective order. Third, 43.03% of the between group variance was accounted of team level variables, and team diversity(β=0.754), and team cohesivenss(β=0.215) had the highest significant effects on the job crafting in the respective order. Fourth, proactive personality had the significant interaction effects with team-level variables about the job crafting.
Based on the findings of the study, the conclusion is as follows: First, the job crafting in large corporations are affected in part by the differences within the teams, but the greatest factor is the differences in the individual. This points to a need to institute a system and an environment in which the individual's potential may be realized, so that job crafting may be possible within organization and the team. Second, a large corporation's workers' job crafting can be increased through calling, proactive personality, job autonomy, etc. The individual's fitting must be taken into consideration when assigning a task, thus contributing to an active working environment. Third, job crafting of large corporations may be increased through the team cohesiveness, team diversity, and the differences among the variety of performer within the team. In order to increase the team member's sense of belonging, the team leader must set clear objectives and goals, and there must be a sense of agreement between and collaboration in relation to the goals and output between the two parties. Likewise, there must be a regular meeting in which to share professional knowledge to compensate for the variety of backgrounds and experiences within the team.
Some recommendations for future research were suggested: First, this research’s objectives were general team in large corporations. However, there may be different results in the related of job crafting variables of functional team, R&D team, new product development team, project team, T/F team. Therefore, it is necessary to spread of research objectives and diversify the characteristic of each team. Second, when deciding team level variables, it is necessary to use objectively variables, rather than cognitive variables. Third, there needs to be more investigation to observe the effects of team level variables to job crafting. Fourth, it is necessary to conduct study targeting organizations on job crafting and its influencing factors.
국문 초록 (Abstract)
이 연구의 목적은 우리나라 대기업 근로자의 직무 재창조와 심리적 특성, 직무 특성, 팀 특성의 위계적 관계를 구명하는 데 있다. 이 연구의 목표는 첫째, 대기업 근로자의 직무 재창조에 대한 개인 수준 및 팀 수준의 변량을 구명한다. 둘째, 대기업 근로자의 개인 수준 변인(심리적 특성, 직무 특성)이 직무 재창조에 미치는 효과를 구명한다. 셋째, 대기업 근로자의 팀 수준 변인(팀 특성)이 직무 재창조에 미치는 효과를 구명한다. 넷째, 대기업 근로자의 개인 수준 변인(심리적 특성, 직무 특성)과 팀 수준 변인(팀 특성)간의 상호작용이 직무 재창조에 미치는 효과를 구명한다. 연구대상은 대한상공회의소에서 제공하고 있는 30대 그룹 및 계열사의 근로자로 설정하였으며, 표본은 100개 팀과 500명의 팀원이었다.
자료 수집을 위해 직무 재창조, 인구통계학적 특성(성별, 연령, 직급, 학력), 심리적 특성(소명의식, 주도적 성격), 직무 특성(직무 강도, 직무 자율성), 팀 특성(팀장의 진성리더십, 팀 과업 지식 공유, 팀 응집력, 팀 과업 상호의존성, 팀 다양성)으로 구성된 조사도구를 활용하였다.
자료수집은 2014년 11월 10일부터 11월 23일까지 이루어졌으며, 총 500부의 설문지 중 444부가 회수되어 회수율은 88.8%였다. 회수된 444부의 설문지 중 불성실한 응답이나 한 문항이라도 응답하지 않은 설문 30부를 제외하였으며 최종적으로 총 32개 기업, 76개 팀의 414명의 팀원 자료를 분석에 활용하였다. 자료분석은 Windows SPSS 21.0 프로그램과 HLM 6.0 for Windows 프로그램을 이용하여 기술통계와 위계적 선형모형 분석의 기초모형 분석(무선효과 일원변량분석), 중간모형 분석(무선효과 회귀계수 모형), 연구모형 분석(절편-결과 모형)을 실시하였다.
이 연구의 결과는 첫째, 직무 재창조의 전체 변량 중 팀 간 차이로 설명되는 변량 비율은 11.7%, 개인 간 차이로 설명되는 변량 비율은 88.3%로 나타났다. 둘째, 직무 재창조의 집단 내 차이에 대한 개인 수준 변인의 설명량은 58.96%로 나타났으며, 주도적 성격(β=0.590), 소명의식(β=0.448), 직무 자율성(β=0.157) 순으로 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 셋째, 직무 재창조의 집단 간 차이에 대한 팀 수준 변인의 설명량은 43.04%로 나타났으며, 팀 다양성(β=0.745), 팀 응집력(β=0.215) 순으로 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 넷째, 직무 재창조에 대한 개인 수준 변인과 팀 수준 변인 간의 상호작용 효과를 분석한 결과, 주도적 성격은 팀 다양성(t=1.978)과의 상호작용을 통해 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.
이 연구의 결과에 따른 결론으로는 첫째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 팀 간의 차이에 의해서도 영향을 받지만 대부분 개인 차이에 의해 영향을 받는 것으로 밝혀졌다. 이는 조직과 팀에서 직무 재창조를 촉진하기 위해서 개인이 갖고 있는 기질이나 성격이 잘 발휘될 수 있는 환경과 제도를 마련할 필요가 있음을 시사한다. 둘째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 소명의식, 주도적 성격, 직무 자율성 등 업무 수행자 개인의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 개인과 직무 간의 적합성이 높아질 때 업무 수행자는 더욱 더 일에 대한 의미감을 느끼기 때문에 조직에서는 각 개인과 직무간의 적합성을 충분히 고려하여 직무를 배치할 필요가 있다. 다음으로 주도적 성격을 가진 조직구성원에게 주도적 행동을 보일 수 있도록 조직차원에서 환경 변화를 주도할 필요가 있다. 대표적으로 의사결정 권한과 관련한 재량권을 폭넓게 부여하는 것은 물론이며, 직무에 대한 책임도 함께 부여하여 주도적인 행위를 유발할 필요가 있다. 대기업 근로자의 직무 재창조는 소명의식, 주도적 성격, 직무 자율성 등 업무 수행자 개인의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 각 개인과 직무간의 적합성을 충분히 고려하여 직무를 배치하고 자발적인 업무 수행을 이끌어 낼 수 있는 재량권 부여가 필요하다. 셋째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 팀 응집력, 팀 다양성 등 업무 수행자가 속해 있는 팀의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 팀원들의 소속감과 애착을 높이기 위해서 팀장은 팀원들에게 명확한 목표를 제시하고, 팀의 성과 목표와 업무에 대해 상호간의 일관된 동의가 이루어지도록 공감대 형성을 유도할 필요가 있다. 또한, 조직에서의 팀 구성 시 고려할 사항은 다양한 전공자들로 팀원을 구성하고, 팀 내의 다양한 교육배경 및 업무경험에 의해 발생하는 전문적인 지식을 공유할 수 있는 장을 정기적으로 마련해야 한다. 넷째, 팀 다양성이 높을수록 주도적 성격이 직무 재창조에 미치는 효과의 기울기 크기를 증가시켰다. 주도적인 경향을 갖고 있는 조직구성원을 대상으로 팀을 구성할 때, 각자의 교육배경이나 업무경험, 근속기간이 다양한 인력으로 팀을 구성할 필요가 있다. 이와 같이 직무 수행 시 필요한 지식을 상호간에 공유할 수 있는 환경을 조성하는 개입은 직무 재창조의 발생 기회를 증가시킨다고 할 수 있다.
이 연구의 결론을 토대로 후속 연구를 위해 다음의 사항을 제언하였다. 첫째, 이 연구의 대상들은 모두 기업의 일반적인 팀을 대상으로 실증 연구하였다. 하지만 다기능팀, 연구개발팀, 신제품개발팀, 프로젝트팀, 임시적 테스크포스팀과 같은 전문성이 높은 팀에서의 직무 재창조와 영향 변인들은 다른 결과를 나타낼 수 있다. 따라서 팀의 종류와 특성을 다양하게 설정하여 연구의 대상 폭을 넓히고 팀 특성 간의 차이를 구명할 필요가 있다. 둘째, 팀 수준 변인 선정 시, 집단의 특성을 객관적으로 나타낼 수 있는 정보를 변인으로 선정하여 오차 발생 확률을 줄일 필요가 있다. 셋째, 직무 재창조에 영향을 미치는 팀 수준 변인을 추가적으로 탐색해 볼 필요가 있다. 넷째, 팀 수준 변인과 함께 직무 재창조에 영향을 미치는 조직 수준의 변인을 탐색해 볼 필요가 있다.
자료 수집을 위해 직무 재창조, 인구통계학적 특성(성별, 연령, 직급, 학력), 심리적 특성(소명의식, 주도적 성격), 직무 특성(직무 강도, 직무 자율성), 팀 특성(팀장의 진성리더십, 팀 과업 지식 공유, 팀 응집력, 팀 과업 상호의존성, 팀 다양성)으로 구성된 조사도구를 활용하였다.
자료수집은 2014년 11월 10일부터 11월 23일까지 이루어졌으며, 총 500부의 설문지 중 444부가 회수되어 회수율은 88.8%였다. 회수된 444부의 설문지 중 불성실한 응답이나 한 문항이라도 응답하지 않은 설문 30부를 제외하였으며 최종적으로 총 32개 기업, 76개 팀의 414명의 팀원 자료를 분석에 활용하였다. 자료분석은 Windows SPSS 21.0 프로그램과 HLM 6.0 for Windows 프로그램을 이용하여 기술통계와 위계적 선형모형 분석의 기초모형 분석(무선효과 일원변량분석), 중간모형 분석(무선효과 회귀계수 모형), 연구모형 분석(절편-결과 모형)을 실시하였다.
이 연구의 결과는 첫째, 직무 재창조의 전체 변량 중 팀 간 차이로 설명되는 변량 비율은 11.7%, 개인 간 차이로 설명되는 변량 비율은 88.3%로 나타났다. 둘째, 직무 재창조의 집단 내 차이에 대한 개인 수준 변인의 설명량은 58.96%로 나타났으며, 주도적 성격(β=0.590), 소명의식(β=0.448), 직무 자율성(β=0.157) 순으로 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 셋째, 직무 재창조의 집단 간 차이에 대한 팀 수준 변인의 설명량은 43.04%로 나타났으며, 팀 다양성(β=0.745), 팀 응집력(β=0.215) 순으로 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 넷째, 직무 재창조에 대한 개인 수준 변인과 팀 수준 변인 간의 상호작용 효과를 분석한 결과, 주도적 성격은 팀 다양성(t=1.978)과의 상호작용을 통해 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.
이 연구의 결과에 따른 결론으로는 첫째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 팀 간의 차이에 의해서도 영향을 받지만 대부분 개인 차이에 의해 영향을 받는 것으로 밝혀졌다. 이는 조직과 팀에서 직무 재창조를 촉진하기 위해서 개인이 갖고 있는 기질이나 성격이 잘 발휘될 수 있는 환경과 제도를 마련할 필요가 있음을 시사한다. 둘째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 소명의식, 주도적 성격, 직무 자율성 등 업무 수행자 개인의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 개인과 직무 간의 적합성이 높아질 때 업무 수행자는 더욱 더 일에 대한 의미감을 느끼기 때문에 조직에서는 각 개인과 직무간의 적합성을 충분히 고려하여 직무를 배치할 필요가 있다. 다음으로 주도적 성격을 가진 조직구성원에게 주도적 행동을 보일 수 있도록 조직차원에서 환경 변화를 주도할 필요가 있다. 대표적으로 의사결정 권한과 관련한 재량권을 폭넓게 부여하는 것은 물론이며, 직무에 대한 책임도 함께 부여하여 주도적인 행위를 유발할 필요가 있다. 대기업 근로자의 직무 재창조는 소명의식, 주도적 성격, 직무 자율성 등 업무 수행자 개인의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 각 개인과 직무간의 적합성을 충분히 고려하여 직무를 배치하고 자발적인 업무 수행을 이끌어 낼 수 있는 재량권 부여가 필요하다. 셋째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 팀 응집력, 팀 다양성 등 업무 수행자가 속해 있는 팀의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 팀원들의 소속감과 애착을 높이기 위해서 팀장은 팀원들에게 명확한 목표를 제시하고, 팀의 성과 목표와 업무에 대해 상호간의 일관된 동의가 이루어지도록 공감대 형성을 유도할 필요가 있다. 또한, 조직에서의 팀 구성 시 고려할 사항은 다양한 전공자들로 팀원을 구성하고, 팀 내의 다양한 교육배경 및 업무경험에 의해 발생하는 전문적인 지식을 공유할 수 있는 장을 정기적으로 마련해야 한다. 넷째, 팀 다양성이 높을수록 주도적 성격이 직무 재창조에 미치는 효과의 기울기 크기를 증가시켰다. 주도적인 경향을 갖고 있는 조직구성원을 대상으로 팀을 구성할 때, 각자의 교육배경이나 업무경험, 근속기간이 다양한 인력으로 팀을 구성할 필요가 있다. 이와 같이 직무 수행 시 필요한 지식을 상호간에 공유할 수 있는 환경을 조성하는 개입은 직무 재창조의 발생 기회를 증가시킨다고 할 수 있다.
이 연구의 결론을 토대로 후속 연구를 위해 다음의 사항을 제언하였다. 첫째, 이 연구의 대상들은 모두 기업의 일반적인 팀을 대상으로 실증 연구하였다. 하지만 다기능팀, 연구개발팀, 신제품개발팀, 프로젝트팀, 임시적 테스크포스팀과 같은 전문성이 높은 팀에서의 직무 재창조와 영향 변인들은 다른 결과를 나타낼 수 있다. 따라서 팀의 종류와 특성을 다양하게 설정하여 연구의 대상 폭을 넓히고 팀 특성 간의 차이를 구명할 필요가 있다. 둘째, 팀 수준 변인 선정 시, 집단의 특성을 객관적으로 나타낼 수 있는 정보를 변인으로 선정하여 오차 발생 확률을 줄일 필요가 있다. 셋째, 직무 재창조에 영향을 미치는 팀 수준 변인을 추가적으로 탐색해 볼 필요가 있다. 넷째, 팀 수준 변인과 함께 직무 재창조에 영향을 미치는 조직 수준의 변인을 탐색해 볼 필요가 있다.
이 연구의 목적은 우리나라 대기업 근로자의 직무 재창조와 심리적 특성, 직무 특성, 팀 특성의 위계적 관계를 구명하는 데 있다. 이 연구의 목표는 첫째, 대기업 근로자의 직무 재창조에 대...
이 연구의 목적은 우리나라 대기업 근로자의 직무 재창조와 심리적 특성, 직무 특성, 팀 특성의 위계적 관계를 구명하는 데 있다. 이 연구의 목표는 첫째, 대기업 근로자의 직무 재창조에 대한 개인 수준 및 팀 수준의 변량을 구명한다. 둘째, 대기업 근로자의 개인 수준 변인(심리적 특성, 직무 특성)이 직무 재창조에 미치는 효과를 구명한다. 셋째, 대기업 근로자의 팀 수준 변인(팀 특성)이 직무 재창조에 미치는 효과를 구명한다. 넷째, 대기업 근로자의 개인 수준 변인(심리적 특성, 직무 특성)과 팀 수준 변인(팀 특성)간의 상호작용이 직무 재창조에 미치는 효과를 구명한다. 연구대상은 대한상공회의소에서 제공하고 있는 30대 그룹 및 계열사의 근로자로 설정하였으며, 표본은 100개 팀과 500명의 팀원이었다.
자료 수집을 위해 직무 재창조, 인구통계학적 특성(성별, 연령, 직급, 학력), 심리적 특성(소명의식, 주도적 성격), 직무 특성(직무 강도, 직무 자율성), 팀 특성(팀장의 진성리더십, 팀 과업 지식 공유, 팀 응집력, 팀 과업 상호의존성, 팀 다양성)으로 구성된 조사도구를 활용하였다.
자료수집은 2014년 11월 10일부터 11월 23일까지 이루어졌으며, 총 500부의 설문지 중 444부가 회수되어 회수율은 88.8%였다. 회수된 444부의 설문지 중 불성실한 응답이나 한 문항이라도 응답하지 않은 설문 30부를 제외하였으며 최종적으로 총 32개 기업, 76개 팀의 414명의 팀원 자료를 분석에 활용하였다. 자료분석은 Windows SPSS 21.0 프로그램과 HLM 6.0 for Windows 프로그램을 이용하여 기술통계와 위계적 선형모형 분석의 기초모형 분석(무선효과 일원변량분석), 중간모형 분석(무선효과 회귀계수 모형), 연구모형 분석(절편-결과 모형)을 실시하였다.
이 연구의 결과는 첫째, 직무 재창조의 전체 변량 중 팀 간 차이로 설명되는 변량 비율은 11.7%, 개인 간 차이로 설명되는 변량 비율은 88.3%로 나타났다. 둘째, 직무 재창조의 집단 내 차이에 대한 개인 수준 변인의 설명량은 58.96%로 나타났으며, 주도적 성격(β=0.590), 소명의식(β=0.448), 직무 자율성(β=0.157) 순으로 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 셋째, 직무 재창조의 집단 간 차이에 대한 팀 수준 변인의 설명량은 43.04%로 나타났으며, 팀 다양성(β=0.745), 팀 응집력(β=0.215) 순으로 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 넷째, 직무 재창조에 대한 개인 수준 변인과 팀 수준 변인 간의 상호작용 효과를 분석한 결과, 주도적 성격은 팀 다양성(t=1.978)과의 상호작용을 통해 직무 재창조에 정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.
이 연구의 결과에 따른 결론으로는 첫째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 팀 간의 차이에 의해서도 영향을 받지만 대부분 개인 차이에 의해 영향을 받는 것으로 밝혀졌다. 이는 조직과 팀에서 직무 재창조를 촉진하기 위해서 개인이 갖고 있는 기질이나 성격이 잘 발휘될 수 있는 환경과 제도를 마련할 필요가 있음을 시사한다. 둘째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 소명의식, 주도적 성격, 직무 자율성 등 업무 수행자 개인의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 개인과 직무 간의 적합성이 높아질 때 업무 수행자는 더욱 더 일에 대한 의미감을 느끼기 때문에 조직에서는 각 개인과 직무간의 적합성을 충분히 고려하여 직무를 배치할 필요가 있다. 다음으로 주도적 성격을 가진 조직구성원에게 주도적 행동을 보일 수 있도록 조직차원에서 환경 변화를 주도할 필요가 있다. 대표적으로 의사결정 권한과 관련한 재량권을 폭넓게 부여하는 것은 물론이며, 직무에 대한 책임도 함께 부여하여 주도적인 행위를 유발할 필요가 있다. 대기업 근로자의 직무 재창조는 소명의식, 주도적 성격, 직무 자율성 등 업무 수행자 개인의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 각 개인과 직무간의 적합성을 충분히 고려하여 직무를 배치하고 자발적인 업무 수행을 이끌어 낼 수 있는 재량권 부여가 필요하다. 셋째, 대기업 근로자의 직무 재창조는 팀 응집력, 팀 다양성 등 업무 수행자가 속해 있는 팀의 특성으로 인하여 높아질 수 있다. 팀원들의 소속감과 애착을 높이기 위해서 팀장은 팀원들에게 명확한 목표를 제시하고, 팀의 성과 목표와 업무에 대해 상호간의 일관된 동의가 이루어지도록 공감대 형성을 유도할 필요가 있다. 또한, 조직에서의 팀 구성 시 고려할 사항은 다양한 전공자들로 팀원을 구성하고, 팀 내의 다양한 교육배경 및 업무경험에 의해 발생하는 전문적인 지식을 공유할 수 있는 장을 정기적으로 마련해야 한다. 넷째, 팀 다양성이 높을수록 주도적 성격이 직무 재창조에 미치는 효과의 기울기 크기를 증가시켰다. 주도적인 경향을 갖고 있는 조직구성원을 대상으로 팀을 구성할 때, 각자의 교육배경이나 업무경험, 근속기간이 다양한 인력으로 팀을 구성할 필요가 있다. 이와 같이 직무 수행 시 필요한 지식을 상호간에 공유할 수 있는 환경을 조성하는 개입은 직무 재창조의 발생 기회를 증가시킨다고 할 수 있다.
이 연구의 결론을 토대로 후속 연구를 위해 다음의 사항을 제언하였다. 첫째, 이 연구의 대상들은 모두 기업의 일반적인 팀을 대상으로 실증 연구하였다. 하지만 다기능팀, 연구개발팀, 신제품개발팀, 프로젝트팀, 임시적 테스크포스팀과 같은 전문성이 높은 팀에서의 직무 재창조와 영향 변인들은 다른 결과를 나타낼 수 있다. 따라서 팀의 종류와 특성을 다양하게 설정하여 연구의 대상 폭을 넓히고 팀 특성 간의 차이를 구명할 필요가 있다. 둘째, 팀 수준 변인 선정 시, 집단의 특성을 객관적으로 나타낼 수 있는 정보를 변인으로 선정하여 오차 발생 확률을 줄일 필요가 있다. 셋째, 직무 재창조에 영향을 미치는 팀 수준 변인을 추가적으로 탐색해 볼 필요가 있다. 넷째, 팀 수준 변인과 함께 직무 재창조에 영향을 미치는 조직 수준의 변인을 탐색해 볼 필요가 있다.
목차 (Table of Contents)
- I. 서론 1
- 1. 연구의 필요성 1
- 2. 연구의 목적 5
- 3. 연구의 문제 5
- 4. 용어의 정의 7
- I. 서론 1
- 1. 연구의 필요성 1
- 2. 연구의 목적 5
- 3. 연구의 문제 5
- 4. 용어의 정의 7
- 5. 연구의 제한 10
- II. 이론적 배경 11
- 1. 직무 재창조 11
- 2. 직무 재창조와 개인 수준 변인의 관계 32
- 3. 직무 재창조와 팀 수준 변인의 관계 43
- III. 연구방법 59
- 1. 연구설계 59
- 2. 연구대상 63
- 3. 조사도구 65
- 4. 자료수집 84
- 5. 자료분석 86
- IV. 연구결과 및 논의 93
- 1. 측정변인의 기초 통계치 93
- 2. 직무 재창조에 대한 개인 및 팀 수준의 변량 95
- 3. 직무 재창조와 개인 및 팀 수준 변인의 관계 96
- 4. 연구결과에 대한 논의 107
- V. 요약, 결론 및 제언 114
- 1. 요약 114
- 2. 결론 115
- 3. 제언 117
- 참고문헌 119
- 부록 145
- Abstract 187
참고문헌 (Reference)
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51. 문화매개자들의 Job crafting이 직무만족과 경력만족에 미치는 영향: 직무특성, 소명의식, 주도적 성격, 경력열망의 조절효과, 최유민, 홍익대학교 대학원 석사학위논문, , 2012
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53. 과업상호의존성과 결과상호의존성 지각이 구성원의 변화주도행윙 미치는 영향에 관한 연구: 지각된 책임감의 매개 효과와 직무재량권의 조절 효과를 중심으로, 오영삼, 고려대학교 대학원 석사학위 논문, , 2009
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