학교장의 변혁적·거래적 지도성에 대한 교사와 학교장의 지각과 기대의 비교 연구|RISS 상세보기

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

The purposes of this study were to seek certain desirable leadership directions and strategies to be exercised by middle school principals in performing their roles and tasks and to provide some useful information and resources for the development of the principals' leadership. To accomplish the purposes of this study, the study was designed to analyze the perceptions and expectations of middle school teachers and principals about the two types of principals' leadership: transformational and transactional. For the study, the questionnaire survey was conducted as a research method. After a review of the related literature and studies, the questionnaire was developed, in which three sub-factors of transformational leadership (inspirational motivation, individualized consideration, intellectual stimulation) and two sub-factors of transactional leadership (contingent rewards, management by exception) were composed. Thus, the survey was conducted with teachers and principals of public and private middle schools nationwide selected by a stratified random sampling. Of the questionnaires collected, a total of 860 were statistically analyzed with the SPSS Program. For the analysis of the data, factor analysis, correlation analysis, t-test(independent t-test, paired t-test), one-way ANOVA, and Duncan post- hoc analysis were used to find a significant level of difference at p<0.05, p<0.01 and p<0.001 in the responses from the teachers and principals.
Some important findings of the study were as follows:
First, it was found that the perception levels of all the respondents(teachers and principals) about transformational and transactional leadership were different between the two leadership styles. In other words, the perception level about transformational leadership was M=3.94, which was above the mean(M=3.00), and transactional leadership's level was M=2.82. Also, the perception level of the principals about transformational leadership was M=4.06, which was higher than the teachers' perception level(M=3.81). As a result, there was a significant difference found between the two perception levels.
But, the perception level of the principals about transactional leadership was M=2.86, which was a little higher than the teachers' perception level(M=2.79). However, there was no significant difference between the two perception levels.
Second, it was found that the expectation levels of all the respondents (teachers and principals) about transformational and transactional leadership were also different between the two leadership styles. The expectation level about transformational leadership was M=4.28, and transactional leadership showed M=2.70 in the expectation level, which was below the mean. And the perception level of the principals about transformational leadership was M=4.42, which was higher than the teachers' perception level(M=4.15). Thus, there was a significant difference found between the two perception levels. But the expectation level of the principals about transactional leadership was M=2.84, which was higher than the teachers' expectation level(M=2.56). It was found that there was a significant difference in the two expectation levels about transactional leadership.
Third, comparing the level of perceptions with the level of expectations of the teachers about transformational leadership, the expectation level was M=4.15, which was higher than the perception level(M=3.81). It was found that there was a significant difference in the two levels. But in transactional leadership, the teachers' expectation level was M=2.56, which was lower than the teachers' perception level(M=2.79), showing a significant difference in the two levels.
Lastly, comparing the level of the perceptions with the level of the expectations of the principals about transformational leadership, the expectation level was M=4.42, which was higher than the perception level(M=4.06). There was a significant difference found in the two levels. But in transactional leadership, the principals' perception level was M=2.86, which was a little higher than the teachers' perception level(M=2.84), showing no significant difference between the two perception levels.
As a result, the study can be summarized that in general, the expectation and perception levels of the teachers and principals about transformational leadership were higher than those for transactional leadership. On the other hand, in transactional leadership, the perception levels of the teachers and principals were higher than their expectation levels. Therefore, the study concludes that transformational leadership is more desirable than transactional leadership, so that a middle school principal should exercise it in performing his roles and tasks at present and for the future. Also, it is important for him to use three sub-factors of transformational leadership: inspirational motivation, individualized consideration and intellectual stimulation, while exercising transformational leadership. At the same time, he needs to understand that transactional leadership shouldn't be underestimated in performing his duties, although transformational leadership is the more desirable type. Also, the study suggests that transactional leadership such as contingent rewards and management by exception can be used, if necessary, and that the former will be better than the latter, because contingent rewards can be in harmony with transformational leadership.

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국문 초록 (Abstract)

본 연구는 학교장의 변혁적․거래적 지도성에 대한 중학교 교사와 학교장의 지각(知覺)과 기대(期待)를 비교․분석함으로써, 학교장의 역할과 직무를 수행하는데 필요한 바람직한 지도성의 방향과 방안을 구명(究明)하고, 학교장의 지도성 개발에 필요한 자료를 제공하는데 그 목적을 두었다. 연구 목적을 달성하기 위하여 세가지의 변혁적 지도성의 하위요인(감화동기, 개별배려, 지적자극)과 두가지의 거래적 지도성의 하위요인(조건적 보상, 예외적 관리)을 추출하여 설문지를 제작(재구성)하였고, 조사연구에서는 전국 국․공․사립 중학교 중에서 유층무선표집한 교사와 교장을 대상으로 하였다. 회수된 설문지 중 총 860부의 유효 설문지를 분석하였고, 분석방법은 요인분석, 신뢰도 분석, t검증(독립표본 t검증, 대응표본 t검증), 일원분산분석, Duncan 사후 검증 방법을 사용하여 통계처리 하였으며, 각각 p<0.05, p<0.01, p<0.001 유의 수준에서 차이를 검증하였다. 본 연구의 주요 결과는 다음과 같다.
첫째, 학교장의 변혁적․거래적 지도성의 하위요인에 대한 응답자 전체(교사와 학교장)의 지각수준의 차이는, 변혁적 지도성에 대한 지각수준(M=3.94)은 평균 이상, 거래적 지도성에 대한 지각수준(M=2.82)은 평균 이하로 변혁적 지도성에 대한 지각수준이 더 높게 나타났다. 변혁적 지도성에 대한 교사와 학교장의 지각수준을 비교해 보면, 교장 전체의 지각수준(M=4.06)은 교사 전체의 지각수준(M=3.81)보다 높고, 유의한 수준의 차이를 보이고 있는 반면, 거래적 지도성의 경우에는 교장의 지각수준(M=2.86)이 교사의 지각수준(M=2.79)보다 약간 높았으나 유의한 차이를 나타내지는 않았다.
둘째, 학교장의 변혁적․거래적 지도성의 하위요인에 대한 응답자 전체(교사와 학교장)의 기대수준의 차이는, 변혁적 지도성에 대한 기대수준(M=4.28)은 평균 이상, 거래적 지도성에 대한 기대수준(M=2.70)은 평균 이하를 보여 변혁적 지도성에 대한 기대수준이 더 높게 나타났다. 변혁적 지도성에 대한 교사와 학교장의 기대수준을 비교하면, 학교장의 기대수준(M=4.42)이 교사의 기대수준(M=4.15)보다 높았고 유의한 차이를 나타냈으며, 거래적 지도성의 경우에도 학교장의 기대수준(M=2.84)이 교사의 기대수준(M=2.56)보다 높았고 유의한 차이를 나타냈다.
셋째, 학교장의 변혁적․거래적 지도성의 하위요인에 대한 교사전체의 지각과 기대수준의 차이를 보면, 변혁적 지도성에서는 지각수준(M=3.81)보다 기대수준(M=4.15)이 높았고 유의한 차이를 보인 반면, 거래적 지도성에서는 기대수준(M=2.56)보다 지각수준(M=2.79)이 높았으며 유의한 차이를 나타냈다.
넷째, 학교장의 변혁적․거래적 지도성의 하위요인에 대한 학교장 전체의 지각수준과 기대수준의 차이를 분석한 결과, 변혁적 지도성에 대한 학교장의 기대수준(M=4.42)이 지각수준(M=4.06)보다 높았고 유의한 차이를 나타냈으며, 거래적 지도성의 경우에는 학교장의 지각수준(M=2.86)이 기대수준(M=2.84)보다 높았으나 유의한 차이는 없는 것으로 나타났다.
본 연구결과를 보면, 학교장의 변혁적 지도성에 대한 교사와 학교장의 지각과 기대수준의 차이는 교사와 학교장 모두 지각수준보다 기대수준이 더 높게 나타났고, 반면에 거래적 지도성의 경우에는 교사와 학교장 모두 지각수준이 기대수준보다 더 높게 나타났다. 이는 교사와 학교장이 거래적 지도성보다 변혁적 지도성을 더 선호하고 있다는 것을 의미한다. 따라서, 중학교 교장은 변혁적 지도성을 바람직한 지도성이라 보고, 변혁적 지도성의 하위요인인 감화동기, 개별배려, 지적자극을 통해 지도성을 발휘해야 할 것이며, 거래적 지도성 발휘는 현재 수준 이상은 지양하고, 지도성 발휘 시에는 조건적 보상 중심으로 적용되어야 할 것이다. 왜냐하면 거래적 지도성에 대한 기대수준이 지각수준보다 낮으며, 조건적 보상 요인은 학교장의 직무 영역에 따라서 변혁적 지도성과 조화롭게 적용할 수 있기 때문이다.

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본 연구는 학교장의 변혁적․거래적 지도성에 대한 중학교 교사와 학교장의 지각(知覺)과 기대(期待)를 비교․분석함으로써, 학교장의 역할과 직무를 수행하는데 필요한 바람직...

목차 (Table of Contents)

Ⅰ. 서 론 1
1. 연구의 필요성과 목적 1
2. 연구 문제 6
3. 연구의 범위 및 한계점 6
4. 용어의 정의 8

Ⅰ. 서 론 1
1. 연구의 필요성과 목적 1
2. 연구 문제 6
3. 연구의 범위 및 한계점 6
4. 용어의 정의 8
Ⅱ. 이론적 배경 11
1. 변혁적 지도성의 이론적 배경 및 하위요인 11
가. 변혁적 지도성의 이론적 배경 11
나. 변혁적 지도성의 하위요인 16
2. 거래적 지도성의 이론적 배경 및 하위요인 22
가. 거래적 지도성의 이론적 배경 22
나. 거래적 지도성의 하위요인 25
3. 학교장의 역할과 직무 30
가. 학교장의 역할 30
나. 학교장의 직무 33
4. 선행연구 고찰 39
가. 학교장의 변혁적 지도성과 학교조직 효과성 간의 관계에 대한 연구 39
나. 변혁적 지도성 및 거래적 지도성과 조직효과성 간의 관계에 대한 연구 41
다. 기타 연구 43
Ⅲ. 연구 방법 45
1. 연구 대상 45
2. 측정 도구 46
가. 변혁적 지도성의 측정 도구 46
나. 거래적 지도성의 측정 도구 52
3. 조사 방법 55
4. 자료 처리 56
Ⅳ. 결과 분석 및 논의 57
1. 학교장의 변혁적·거래적 지도성의 하위요인에 대한 교사와 학교장의 지각 비교 57
가. 지도성의 하위요인에 대한 교사와 학교장 전체의 지각수준 57
나. 지도성의 하위요인에 대한 교사의 배경별 지각수준 58
다. 지도성의 하위요인에 대한 학교장의 배경별 지각수준 63
라. 지도성의 하위요인에 대한 교사와 학교장의 배경별 지각수준 차이 67
2. 학교장의 변혁적·거래적 지도성의 하위요인에 대한 교사와 학교장의 기대 비교 72
가. 지도성의 하위요인에 대한 교사와 학교장 전체의 기대수준 72
나. 지도성의 하위요인에 대한 교사의 배경별 기대수준 73
다. 지도성의 하위요인에 대한 학교장의 배경별 기대수준 77
라. 지도성의 하위요인에 대한 교사와 학교장의 배경별 기대수준 차이 80
3. 학교장의 변혁적·거래적 지도성의 하위요인에 대한 교사의 지각과 기대 비교 84
가. 지도성의 하위요인에 대한 교사 전체의 지각과 기대수준 차이 84
나. 지도성의 하위요인에 대한 교사의 배경별 지각과 기대수준 차이 85
4. 학교장의 변혁적·거래적 지도성의 하위요인에 대한 학교장의 지각과 기대 비교 92
가. 지도성의 하위요인에 대한 학교장 전체의 지각과 기대수준 차이 92
나. 지도성의 하위요인에 대한 학교장의 배경별 지각과 기대수준 차이 93
5. 논의 100
Ⅴ. 요약 및 결론 105
1. 요약 105
2. 결론 109
참고문헌 112
부 록 123
ABSTRACT 139

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