세계 자동차산업 기술혁신과 한국의 대응에 관한 연구

현영석(Young-Suk Hyun) 한국생산관리학회 2005 韓國生産管理學會誌 Vol.16 No.3

19세기 말 유럽에서 시작된 자동차산업 중심 국가/지역이 유럽, 미국, 동북아국가, 일본, 한국으로 西進(west bound move) 하는 현상이 일어나고 있다. 세계 자동차산업 중심 국가/지역 변화의 원인은 무엇인지 또 세계 자동차산업 중심국가/지역이 어디로 변화하고 있는 지에 대한 연구 질문을 가지게 된다. 이 논문은 세계 자동차산업 기술 진화와 발전에 기존연구들을 종합하여 향후 세계 자동차산업 발전을 가설적으로 정리하고 이를 토대로 일본 자동차산업의 계속적인 발전 그리고 중국의 도전에 대한 한국 자동차 산업의 장기적 발전 방안을 거시적 안목에서 찾아보려는 시도이다. Since 1970s, Korea has progressed so rapidly to become 6th. auto making country, producing 3.5 million vehicles in 2004. This article reviews the technological development of automobile industry in consideration of industrial transformation since 1900. This article suggests hypothetical model on product architecture, process architecture, supply chain architecture and distribution system of world automobile to test “West Bound Move hypothesis”. In addition, this article suggests to Korean auto industry as well as auto makers, the dual strategy, catch up and pioneering strategy, to survive in 21 century to meet challenges from other countries particularly from Japan and China.

Challenge and Response in Quality Management at Hyundai Motor in the 2000s

Young-Suk Hyun(현영석),Jin-Ho Kim(김진호) 충남대학교 경영경제연구소 2016 경영경제연구 Vol.38 No.1

현대자동차는 1967년에 뒤늦게 자동차산업에 진입하였으나, 기아자동차와 더불어 2009년에 이미 세계 5대 자동차회사로 급속히 성장하였으며, 2014년도에는 800만대의 자동차를 생산함으로써 그 위치를 유지하고 있다. 현대자동차는 자동차산업에 뒤늦게 진입함으로써 다양한 위기에 직면해 왔으며, 특히 1990년대의 IMF사태 와중에 품질문제를 포함한 여러 위기에 직면하였다. 본 연구에서는 2000년부터 2014년에 이르기까지 현대자동차가 직면했던 위기와 혁신에 대한 심층 사례분석을 실시하였다. 품질문제로 인한 위기에 대응하기 위하여 현대자동차는 품질 관리시스템을 3세대에 걸쳐 대대적으로 개편하였다. 2000년에서 2007년에 걸쳐 이루어진 일 세대는 불량의 수를 줄임으로써 품질문제를 극복하는데 초점을 둔 시기였다. 2008년에서 2010년에 걸쳐 이루어진 2세대는 기업브랜드가치를 제고하기 위한 품질마케팅에 초점을 맞춘 시기였다. 한편 2011년부터 이루어진 3세대는 범세계적 품질관리시스템을 도입하는데 초점을 맞추고 있다. 본 연구의 결과는 첫째, 기업에 대한 자원기반관점의 “도전과 응전 패러다임”과 가빈(Garvin)의 품질관리에 대한 진화론적 관점을 지지하고 있다. 둘째, 품질관리노력으로 인한 이익이 실현되려면 상당한 시간이 경과되어야 한다는 아아커(Aaker)의 주장을 뒷받침하고 있다. 셋째, 창업주의 강력한 리더십이 역동적 학습을 통해 품질문제로 인한 위기극복능력을 축적하는데 중요한 역할을 하고 있음을 보여주고 있다. 현대자동차는 품질문제로 인한 위기를 발판으로 하여 미국시장에서 도약하였을 뿐만 아니라 과감한 세계화를 이룩하였다. Hyundai Motor, in spite of its late entrance to the automobile industry in 1967, has grown very rapidly to become the 5th largest auto maker in 2009 with its affiliated company, Kia Motor. It has kept its ranking in 2014, producing 8 million vehicles. Hyundai has met many diversified crises since its foundation as a late entrant into the market. It also met multiple crises during the turmoil of the IMF bailout in the late 1990s, including a quality crisis. The purpose of this paper is to analyze the crises and innovation in quality management at Hyundai during the period from 2000-2015 by way of an in-depth case study. The quality crisis induced Hyundai to reshuffle the quality management system. This reorganization can be classified into 3 generations. The first generation was focusing on getting over the crisis by reducing the number of defects during the period from 2000-2007. The second generation was focusing on quality marketing campaigns to enhance corporate brand value during the years from 2008-2010. The third generation aims to introduce a new global quality management system and has been ongoing since 2011. The findings of this study are as follows. First, it was found that this case study supports the challenge and response paradigm, a resource-based view of the firm, and Garvin’s evolutionary perspective in quality management. Second, this case also supports Aaker’s proposition about quality-brand-industry leadership relations: Some time is needed to pass until the profit due to quality management efforts is realized. Third, it shows that the strong leadership of the founding family was one of the important resources for accumulating capability to overcome the quality crisis through dynamic learning. Hyundai was able to transform a quality crisis into a stepping stone opportunity for a turnaround in the U.S market, as well as an aggressive globalization in the 2000s.

2000년대 현대자동차 스피드경영 심층 사례 분석

현영석 ( Young Suk Hyun ),송태복 ( Tae Bock Song ) 한독경상학회 2014 經商論叢 Vol.32 No.4

이 연구는 1967년 창립되어 40여년 만에 세계 5대 자동차 기업으로 급속 성장한 현대기아 자동차를 대상으로 하여 2000년부터 2013년까지의 위기와 대응을 분석한 사례 연구이다. 우선 사례 분석 대상 기간을 2000년부터로 한 것은 현대차가 기아차를 2000년 인수하였고 같은 해에 현대기아차의 새로운 최고경영자가 취임했기 때문이다. 그러나 이 보다 더 중요한 것은 1999년 말 현대차가 IMF 구제금융에 따른 국내경제위기, 미국시장에서 품질문제로 퇴출 위기, 현대그룹 내 현대차 경영권 위기, 중국시장 진출위기 등 다중적인 위기상황을 어떻게 극복하였는가를 집중적으로 분석하기 위해서다. 기아자동차를 인수한 후 현대자동차그룹으로 출범한 현대차는 창업가 정주영회장 아들인 정몽구회장이 경영권을 안정화 시키고, 중국진출, 품질문제 해결, 세계경영 가속화 등에 의해 현대차의 고유한 스피드경영으로 위기를 극복하는 성과를 보여주었다. 이 결과 현대기아차는 2013년 전 세계 시장에 740만대 자동차를 판매하여 세계 5대 자동차 기업으로 크게 발전하였다. 이 논문은 이러한 발전 과정을 토인비의 도전과 응전, 그리고 조동성의 ser(Subject Environment Resource) 메커니즘의 틀로 규명하고자 한다. 2000년대 초 환경변화에서 온 위기를 분석하고 이에 대응하여 좋은 성과를 낸 스피드경영 내용을 살펴 보고자 한다. 그리고 스피드경영의 원천을 경영자의 경영철학과 자원의 관점에서 분석하여 현대자동차 ser 메커니즘을 추적하고 있다. 2000년 이후 현재까지 현대자동차 스피드경영을 원천으로 창업가문 최고경영자의 빠르고 과감한 의사결정과 창업 이후 여러 위기를 돌파하면서 압축 성장과정에서 축적한 조직능력과 현대문화와 같은 무형자산이 중요한 요소임을 보여주고 있다. Hyundai Motor, founded in 1967 as a late entrant to world automobile industry, shows an unusual case of rapid catch-up to be the 5th automaker in the late 2000s. The rapid catch-up of Hyundai motor can be explained as the Toynbee’s “challenge and response” process. This case study aims to analyse the crisis and response of Hyundai Motor in the view of ser(subject, environment, resource)-mechanism theory (Cho, 2006) for 2000 to 2013. The 2000 is so important as the new CEO M.K Chung began to manage Hyundai Motor as well as Hyundai Motor merged Kia Motor in this year. Hyundai Motor has faced diversified crises including severe quality crisis, China crisis, the crisis of managerial control, in addition to economic recession after Korea``s IMF crisis in the late 1990s, but it could overcome these manifolds crises with speed management under new CEO‘s leadership. The new CEO, M.K Chung, elder son of founder of Hyundai Motor, has initiated speedy response to meet the afore mentioned crises which has led the speed management. After merging Kia Motor in 2000, he has devoted all efforts to make out quality problem. Thanks to these life and death efforts, Hyundai Motor has got over the quality crisis to catch up quality level of Toyota in 2004, 2006. This speedy recovery of quality was a critical turning point to recover U.S sales and it also stimulated Hyundai to be more aggressive in globalization in 2000s. The source of “Hyundai speed management“ is rooted in top manager’s entrepreneurial leadership and intangible resource and Hyundai culture, which has been accumulated during the process to meet the crises since its the foundation in 1967. The management mechanism, Hyundai Speed management, appeared under the new CEO’s leadership in 2000s is based on the previous management mechanism. Hyundai’s speed management transformed the crises in late 1990s to opportunity to led the rapid growth in 2000s.

현대자동차의 품질승리

현영석(Young-suk Hyun) 한국생산관리학회 2008 한국생산관리학회지 Vol.19 No.1

  우리나라는 2007년 국내 및 해외 공장에서 각각 400만대, 120만대 자동차를 생산하여 세계 5위 생산국을 위치를 지키고 있다. 1967년 창립하여 40주년을 맞은 현대자동차는 J.D Power가 실시한 자동차 초기품질평가(IQS :Initial Quality Study)에서 2004년과 2006년에 도요타자동차를 추월하는 좋은 성과를 보였다. 이와 같은 “현대자동차의 품질 승리”는 1980년대와 90년대 “값은 싸지만 품질은 그리 높지 않은 차” 라는 현대차에 대한 기존 인식을 바꾸는 결정적인 계기가 되었다. 이 논문은 세계자동차산업 품질경쟁 현황을 살펴보고 2000년대 현대자동차 품질승리의 과정과 요인을 환경-자원-전략-조직-성과라는 틀에서 분석한다.   Korean auto firms produced 5.2 million vehicle at its domestic as well as in overseas plants in 2007. The poor quality has led Hyundai Motor to fall into critical crisis in 1998 after its 10 years" penetration into US market. But the dynamic capability of Hyundai Motor has transformed itself to be quality leader within 6 years. Hyundai"s triumph in quality is attributed to its capabilities and management mechanism, which has been formed since its foundation in 1967 by way of rapid technological learning to meet so diversified external challenges. In addition, the top manager, as the major equity holder of firm, with sufficient prior experience in auto industry, has effectively initiated quality management at Hyundai Motor. This case study is analyzing the strategy, organization and management of quality at Hyundai Motor since the quality crisis in 1998.

2000년대 현대자동차 다중위기와 혁신

현영석(Young-Suk Hyun),김진호(Jin-Ho Kim) 충남대학교 경영경제연구소 2016 경영경제연구 Vol.38 No.2

역사가 도전과 응전을 통하여 발전한다면, 기업은 위기라는 도전과 혁신이란 응전을 통해 발전한다. 이 연구에서는 2000년에서 2015년 까지 현대자동차가 2000년 전후에 직면했던 다중위기를 어떻게 극복했는지를 분석하였다. 현대자동차는 2000년을 전후해서 IMF 구제금융에 따른 내수침체 위기, 자동차산업 구조조정 위기, 경영권 위기, 미국시장에서의 품질 위기, 중국진출 위기 등 다섯 가지 절체절명의 위기에 봉착했다. 현대자동차는 이러한 위기를 정몽구회장의 경영권 확보, 기아자동차(주) 인수, 중국 북경현대차 설립, 품질경영 혁신으로 극복하였다. 그 결과 현대자동차는 기아자동차와 더불어 2009년 세계 5대 자동차기업으로 성장하였으며, 2015년 까지 그 위치를 고수하고 있다. 위기를 위험과 기회라면, 현대자동차는 위험이라는 기회를 혁신을 통하여 극복한 좋은 사례이다. 동태적 학습과정을 통한 위기극복 과정에서 축적한 역량은 2010년 이후 현재까지 현대자동차가 발전하는데 큰 원동력이 되었다. 특히 기아자동차와 현대자동차는 2016년 미국시장 신차초기품질평가(IQS)에서 33개 브랜드 중 각각 1위와 3위를 차지함으로써, 2000년 초의 품질위기를 완전히 극복한 것으로 나타나고 있다. If history is developed through challenge and response, firms develop through innovative responses to challenging crises. In this research, we analyzed how Hyundai Motors overcame multiple crises that confronted it from 2000 to 2015. Hyundai Motors faced multiple crises around 2000: a reduction in domestic demand caused by the IMF bailout, a restructuring of the auto industry, disputes between senior management, quality problems in the American market, and the failure of entrance into the Chinese market. Hyundai Motors overcame those crises through Mong-Koo Chung"s securement of management rights, the acquisition of Kia Motors, the founding of Beijing Hyundai Motor Co., and quality management renovation. As a result, Hyundai Motors became one of the world"s top 5 automakers in 2009 and has maintained its position till now. The case of Hyundai Motors is an excellent example of making an opportunity out of a crisis. The driving force behind Hyundai"s development is competence accumulated through dynamic learning processes to overcome various crises. It seems Kia Motors and Hyundai Motors have completely overcome the quality crises they confronted in the 2000s by winning 1st and 3rd place each in the IQS in 2016.

현대와 도요타의 품질 위기와 극복

현영석 ( Young Suk Hyun ),정규석 ( Kyu Suk Chung ) 한국품질경영학회 2014 품질경영학회지 Vol.42 No.1

Purpose: This study compares quality crisis and management at Hyundai Motor in the late 1990s and Toyota Motor in the late 2000s. We can expect to induce more meaningful policy implications in quality management from this in-depth comparative case study. Methods: This study compares two cases at Hyundai and Toyota Motor how to overcome quality crisis based on the OESP (Organization-Environments-Strategy- Performance) model. Results: Hyundai Motor shows centralized approach based on the asymmetric organizational culture and the entrepreneurial leadership but Toyota shows decentralized, systematic approach based on the steady state leadership and symmetric organizational culture. The CEO`s leadership have proved to be one of the important factors at both companies. Conclusion: The effective quality management in global contexts has become more and more difficult for the ‘complexity explosions’ in automobile industry. As a consequence, the future competitive edge of world automobile industry will come from the effective quality management of products in global contexts.

자동차 신제품개발 과정과 성과 분석 : 싼타페

현영석(Hyun Young-suk) 한국생산관리학회 2006 한국생산관리학회지 Vol.17 No.3

이 논문은 2000년 현대자동차가 자사 SUV(Sports Utility Model) 모델로 처음 개발한 신제품 싼타페 개발사례이다. 현대자동차는 1967년 창립되어 70년대 고유모델 포니, 80년대 쏘나타, 90년대 독자모델 엑쎈트, 엘란트라, 그랜져를 개발하였으며 이러한 신제품 개발은 2000년 싼타페로 이어지고 있다. 싼타페는 2000년 출시 이후 2005년까지 국내외에서 110만대를 판매되어 현대자동차는 신제품계획 당시의 판매계획을 200%나 초과달성 하는 큰 성공을 거뒀다. 특히 산타페는 상기기간 판매량 중 47%를 미국 시장에 판매하여 2000년 이후 현대자동차의 미국 회생 (Turn Around in America)에 큰 역할을 하였고 현대자동차의 브랜드가치 (2006년 41억 달러 세계75위) 향상에도 큰 공헌을 한 것으로 평가되고 있다. 싼타페의 성공요인은 사전 에 치밀한 시장조사를 통하여 소비자 욕구를 파악하여 “근육질의 남성적인 (rugged and muscular)” 파격적 스타일의 제품으로 성장시장이었던 중소형 SUV시장에 적기에 진출한 데 있다. 현대자동차는 70년대 중반부터 축적해온 신제품 개발능력을 바탕으로 자사가 처음 시도한 4륜구동 SUV개발에서 기술적인 난제들을 원만히 해결하였고 이는 쏘렌토, 투싼, 스포티지와 같은 후속 SUV차랑 개발에도 큰 영향을 끼쳐 2000년대 현대자동차 발전의 견인차 역할을 하였다. The process and performance of new product development (NPD) in automobile industry, is studied with “Santa-Fe” in this article. The first Sports Utility Vehicle (SUV) of Hyundai Motor, Santa Fe, appeared in 2000, showed good performance in customer reputations as well as in sales record. The success factors of Santa Fe are following. First, The NPD capability of Hyundai in generating new product idea, concept definition, marketing plan. Second, The technological capability in NPD, which has been accumulated since the mid 1970s to meet so diversified technological stimulus and challenges from domestic and export markets. Third. The risk taking propensity of Hyundai Motor"s top manager to accept “rugged and muscular” style. The capability and confidence to make profit in emerging market with minimum production quantity should be the last but not least important factor. The success of Santa Fe enabled Hyundai to introduce other SUVs, Sorento, New-Sportage, Tucson, and New Santa Fe, which led Hyundai to “Turn Around in America” in 2000s.

도요타자동차 대량 리콜의 원인과 교훈

현영석(Young-suk Hyun) 한국생산관리학회 2011 한국생산관리학회지 Vol.22 No.1

도요타자동차는 1937년 설립되고 1979년 세계2차 석유파동 이후 도요타생산방식 (Toyota production system)으로 세계 자동차산업을 선도해왔다. 그러나 도요타자동차는 2004년부터 품질 문제가 서서히 표면화 시작한 후 2009년 이후 1,240만대에 이르는 대량리콜에 직면하고 있다. 도요타 대량 리콜문제의 환경적 원인으로 세계 자동차산업 경쟁 변화, 자동차 전자화 확대, 엔고 그리고 성장우선 전략, 도요타생산방식 피로현상, 도요타 문화퇴색 그리고 품질관리 실패와 같은 내부적 요인으로 분석될 수 있다. 1950년대 창안되고 1980년대부터 두각을 나타내기 시작한 도요타생산방식은 점진적 개선(카이젼)을 통해 낭비를 제거 하여 품질, 원가, 제품성능을 동시에 추구한다. 도요타생산방식은 1990년대 초 성장 중심에서 균형중심 생산방식으로 수정된 후 2000년대에는 해외 공장에도 확산 적용되기 시작했다. 그러나 2000년대에 진입하여 도요타자동차에서는 해외공장수의 급격한 증가, 생산량 증가, 자동차 전자화 확대로 인해 자동차경영에 있어서 복잡성 폭발(explosion of complexity)에 직면하게 되었다. 도요타생산방식을 세계 공장에 확산하려는 노력은 이와 같은 복잡성 폭발로 한계에 직면했고 그 결과가 대량리콜로 나타난 것으로 풀이된다. 도요타와 유사한 경영전략을 구사하면서 이제 추격에서 선도 (from catch up to lead)의 길에 나서고 있는 우리 자동차산업에게 도요타의 대량리콜 사태가 주는 의미가 매우 크다. Toyota, founded in 1937 has become the world largest automobile producer after the bankrupt of G.M among the world financial crisis in 2008. But Toyota has faced the massive quality recall in 2009. This recall is surprising as Toyota Motor’s production system’, ‘Toyota way’ has been regarded as the best practice in world auto industry to attain quality, price and functionality simultaneously since early 1980s. The rapid globalization strategy of Toyota Motor to build new plants in addition to the wide application of electronic components to automobile has led Toyota to facing to the explosion of complexity in management. The dynamic competition in the world auto industry, raising Yen as well as the growth oriented corporate strategy under weak management leadership at Toyota Motor can be listed as the causes of recent recall. This paper claims that the major cause of recall is attributed to the failure of globalization of Toyota production system in global contexts.

연구논문 : 한국자동차산업에 있어서 린 생산방식 확산

현영석 ( Young Suk Hyun ) 한국품질경영학회 1993 품질경영연구 Vol.1 No.1

중동 자동차산업 발전과 한국의 대응전략

현영석 ( Young Suk Hyun ) 한국중동학회 2012 韓國 中東 學會 論叢 Vol.33 No.2

The automobile has been used as the most convenient transportation tools since its appearance in late 19 century. The demand of automobile is forecasted to reach 100 millions in 2020 from 69 millions in 2010. 16 Middle East countries are classified into 4 groups by the size of domestic market and by the existence of local production in order to forecast the development strategy of automotive industry in Middle East countries. Korea has maintained the strong relations with Middle East countries in automotive industry by exporting of new and used vehicles in addition to the export of knock down(KD) parts to support local production. The responding strategies of Korea`s automobile industry to meet the changes in Middle East countries are suggested for each group as well as for the major country in this paper. The strategies include Korea`s active commitments to the development of local model, increase of CKD production, in addition to the investment in parts industry, recycling, remanufacturing industry in Middle East counties.