직무특성이 팀 성과에 미치는 영향에 대한 감성적 리더십의 조절효과

홍계훈(Gye-hoon Hong),조윤형(Yoon-hyung Cho),이창준(Chang-joon Lee) 한국인사조직학회 2009 인사조직연구 Vol.17 No.3

본 연구는 콜센터 직원들을 대상으로 이들의 직무특성과 팀장의 정서적 리더십간의 상호작용이 팀 성과에 미치는 영향을 연구하였다. 이를 위해서 우선 개인적 수준에서 직무특성이 개인들이 인식하는 팀 성과와 팀 몰입, 혁신성향에 어떠한 영향을 미치는지를 살펴본 후, 이를 기반으로 직무특성이 팀 성과와 팀 몰입, 혁신 성향에 미치는 영향에 팀장의 감성적 리더십의 조절효과를 살펴보았다. 첫 번째 연구목적의 규명을 위한 연구가설의 경우, 분석수준은 개인수준으로 회귀분석을 사용하였고, 두 번째 연구목적의 규명을 위해, 개인 및 팀에 대한 다수준 분석(HLM)을 사용하였다. 가설의 검증을 위해 콜센터 47개 팀 653명의 팀원을 분석 대상으로 조사하였으며, 개인수준의 분석에서는 직무특성 중 자율성만이 결과변수들에 유의미한 영향을 미쳤다. 또한, 다수준의 분석에서는 팀 수준의 감성적 리더십이 팀 몰입과 혁신성향에 미치는 영향은 유의미하게 나타났다. 또한, 자율성의 경우, 혁신성향에 미치는 영향은 팀의 감성적 리더십이 높아질수록 더 커지는 것으로 나타났다. Researches on leadership often use one-level approaches and analyses, be it an individual level or a team level. One-level approaches may have real life relevance. For instance, individual employees may perceive the leadership style of the same boss differently(an individual level). Yet, the boss has just one leadership style and manages her or his subordinates with the same style(a team level). The multi-level approach and analysis is required to understand these two single levels at the same time. So far, few studies have been done from the multi-level approach in the study of leadership. This paper aims to achieve two goals. First, at an individual level, we will reveal which job characteristics(autonomy, skill variety, and work overload) enhance the team effectiveness(perceived team performance, team commitment, and innovativeness). We conceptualize the autonomy and skill variety, and not work overload, as job resources which will induce positive effects on team effectiveness. In contrast, we conceptualize work overload as job demand which will induce negative effects on team effectiveness. Second, at a team level, we will examine how the emotional leadership of team leaders moderates the relationship between job characteristics and team effectiveness. In other words, the effects of job characteristics on team effectiveness will vary in each team according to the level of the emotional leadership. At the individual level, autonomy and skill variety will induce positive emotions, whereas work overload will induce negative emotions. At the team level,each team leader will boost employees’ positive individual effects and restrain their negative individual effects. We define the emotional leadership as the degree to which a team leader has demonstrated his emotional intelligence. A high emotional leader has high emotional intelligence and manages team members through it.

인지된 팀 특성이 조직시민행동과 일탈행동에 미치는 영향

홍계훈(Gye-Hoon Hong) 한국경영학회 2018 經營學硏究 Vol.47 No.3

In this study, I predicted that perceived team characteristics such as team efficacy and perceived team politics would play a role in increasing positive psychological capital (PPC) of employees. While perceived team politics could be included in job demands, team efficacy could be included in job resources. Therefore, I anticipated that team efficacy would positively affect PPS, while perceived team politics would negatively affect PPS. Additionally, I expected that PPS would increase organizational citizenship behaviors (OCB), while it would decrease deviant behaviors. Especially, I predicted that PPS of employees would play a role of mediator in the relationships between team efficacy and perceived team politics and two outcomes. Three hundred forty eight employees in two companies participated in the study. The results showed that team efficacy was positively related to PPS, while perceived team politics didn’t significantly affect PPS. While PPS was positively related to OCB, it was negatively related deviant behavior. Moreover, PPS fully mediated the relationships between PPS and the two outcomes.

훈련에 대한 개인수준에서의 반응평가 모델 개발

홍계훈(Hong, Gye Hoon),김익성(Kim, Ik Sung) 한국인사관리학회 2008 조직과 인사관리연구 Vol.32 No.4

본 연구는 Kirkpatrick의 4수준 모델의 한계를 극복하기 위해 이 모델을 재해석한 평가문항을 개발하였다. 기존의 반응수준(1단계)의 평가를 넘어 Kirkpatrick의 4 수준을 개인수준으로 적용, 확대하였으며 각각은 반응(감정적 반응, 유용성, 어려움), 학습(주관적으로 인식하는 학습), 전이(전이동기, 전이가능성), 결과(결과에 대한 기대)로 구성하였다. 본 연구는 두 개의 표본을 대상으로 측정문항의 신뢰도와 타당도를 확보하였고, 두 표본의 상황과 샘플의 차이에게도 불구하고 통계적으로 유사할 뿐 아니라 유의미한 결과를 얻었다. 또한 두 번째 표본에서는 자기효능감, 통제소재, 경험에 대한 개방성 등을 훈련 프로그램의 사전에 측정하여 수렴타당도를 확인하였고 통계적으로 유의미한 결과를 얻었다. 이 도구는 훈련 프로그램의 평가와 해석에 있어 그 효율성을 높이는 데 기여한다고 판단된다. Kirkpatrick(1959/1960, 1994) proposed 4 levels to evaluate training programs. These fore models are the reaction level, learning level, behavior level, and result level. However, this model has some limitations relating to the level of analysis and the measurement method in the behavior and the result level. In order to overcome the limitations, we reinterpreted the Kirkpatrick's "4 levels model" and developed the measurements for evaluating training program based on Kirkpatrick's "4 levels model" except the reaction level, that was used by Warr, Allan, & Birdi(1999)'s measurements. The measurements consisted of a reaction(emotional reaction, perceived usefulness, and perceived difficulty), a learning(recognized in an objective point of view). a transfer(transfer motivation, possibility of transfer), and a result(expectation of the result). This study investigated two samples in order to secure the reliability and validity of the measurements. While each sample's situation was different, both showed significant and similar results. Moreover, before beginning the training program in the second sample, we measured self-efficacy, locus of control, and openness to experience to ensure convergence validity. This also showed significant results.

사회형평성과 조직 내 분배공정성의 상호배태성에 관한 연구

홍계훈(Hong, Gye-Hoon),윤정구(Yoon, Jeongkoo) 한국인사관리학회 2010 조직과 인사관리연구 Vol.34 No.4

본 연구는 사회형평성과 조직 내 분배공정성이 서로 어떻게 영향을 미치는 지에 대한 연구이다. 사회형평성이 조직 내 분배공정성에 영향을 줄 것이라는 연구는 제도학파(institutionalism)에서 주장하듯이 조직은 사회적 정당성을 획득하기 위해서 사회적 형평성에 대한 요구를 제도적으로 내재화하려는 압력이 존재하고, 이 압력에 반응하는 과정에서 자연스럽게 조직 내 분배공정성의 입장이 형성되게 된다는 점을 강조한다. 조직 내 분배공정성이 사회형평성에 영향을 준다는 주장은 개방체계(open system)론에서 말하고 있는 사이버네틱 피드백(cybernetic feedback) 입장으로, 조직은 분배공정성을 통해 사회적 형평성을 재생산해내는 핵심적 기제라는 점을 강조한다. 직장인들이 직장에서 하루 중의 대부분 시간을 보내고, 또한 직장에서의 공헌을 통해 받는 임금은 그 자체로 사회형평성을 재생산해내는 메커니즘이라는 주장이다. 이처럼 사회형평성과 조직내 분배공정성이 서로에 대해서 미치는 영향을 1995년, 2000년, 2005년에 3년 웨이브의 근로자 전국표본조사 자료를 통해 검증해 보았다. 검증결과, 사회형평성은 조직 내 분배공정성에 긍정적 영향을 미치고, 조직 내 분배공정성은 사회형평성에 긍정적 영향을 미치고 있음이 규명되었다. 또한, 두 영향을 비교한 결과, 조직 내 분배공정성이 사회형평성에 미치는 영향보다는 사회형평성이 조직 내 분배공정성에 미치는 영향력이 더 큰 것으로 나타났다. 본 연구에서는 이와 같은 연구결과가 가지는 함의에 대해서 토의를 진행하였다. This study investigates the reciprocal effect of social equity in the society and distributive justice in organizations. The effect of social equity on distributive justice is theoretically guided by the institutional approach. That is, distributive justice is a consequence that organizations institutionalize the external pressure of social equity and thereby handle legitimacy issues. On the other hand, the effect of distributive justice on social equity is guided by the open system theory. According to cybernetic feedback system in the open system theory, an organization is the key reproducer of social equity. Most people spend their daily lifes in the workplace and construct their perceptions of distributive justice, which is fed back and becomes the base of social equity. Salaries also constitute a major input source of social equity. The hypothesized reciprocal effect was tested by the data of three waves national sample surveys (1995, 2000, 2005). The results supported the significant reciprocal effect across the three waves. On the top of the reciprocal effect, the result also indicated that the effect of social equity on distributive justice was larger than that of organizational effect on social equity. We also discussed the implications of findings in more detail.

팀 내에서 느끼는 긍정감정과 자기효능감이 관계적 응집성과 다양성 태도, 역할 외 행동에 미치는 차별적 영향력

홍계훈(Gye-Hoon Hong),김문주(Moon-Joo Kim) 대한경영학회 2017 大韓經營學會誌 Vol.30 No.5

조직공정성과 회사의 심리적 계약위반의 인식이 조직몰입과 직무스트레스에 미치는 영향: 대안모델의 탐색

홍계훈(Hong, Gye-Hoon),윤정구(Yoon, Jeongkoo) 한국인사관리학회 2013 조직과 인사관리연구 Vol.37 No.1

본 연구에서는 조직공정성(분배공정성, 절차공정성, 정보공정성)과 회사의 심리적 계약 위반 간의 관계 및 이들이 조직몰입 및 직무스트레스에 어떠한 영향을 미치는 지 밝히고자 한다. 조직공정성은 조직이 자신을 공정하게 대우하고 있는 지에 대한 구성원들의 주관적인 인식에 바탕을 두고 있으며, 회사의 심리적 계약위반은 조직이 지켜야할 의무를 얼마나 잘 이행하고 있다고 인식하는 지에 바탕을 두고 있다. 만약 조직이 자신을 공정하게 대우하고 않는다는 인식은 회사가 지켜야할 의무를 제대로 이행하지 않았다는 인식을 키우게 되며, 회사가 심리적 계약을 위반했다고 생각할 수 있다. 또한, 회사가 심리적 계약을 위반했다는 인식은 조직 및 직무에 대한 부정적인 감정 및 태도를 유발할 수 있다. 이러한 관계들을 밝히기 위해 본 연구에서는 매년 이루어지는 한국종합사회조사 데이터에서 2000년도와 2005년도 데이터를 사용하여 가설을 검증하였다. 분석결과, 2000년도에는 분배공정성 및 절차공정성, 정보공정성 등에 대한 인식들이 높아질 수록 회사의 심리적 계약위반에 대한 인식이 감소되었으며, 심리적 계약위반에 대한 인식이 감소될수록 조직에 대한 몰입도가 높아지는 것으로 나타났다. 반면, 2005년에서는 분배공정성과 정보공정성에 대해서 긍정적으로 인식할수록 회사의 심리적 계약위반에 대한 인식이 감소되었으며, 심리적 계약위반의 인식이 감소될수록 직무에 대한 스트레스도 감소하는 것으로 나타났다. 반면, 절차공정성은 회사의 심리적 계약에 유의미한 영향을 미치지는 않았지만, 직무스트레스에 직접적으로 영향을 미치는 것으로 나타났다. 즉, 절차가 공정하지 못하다고 인식할수록 직무에 대한 스트레스가 증가하는 것으로 나타났다. The current study aims to clarify the effects of organizational justice on psychological contract breach of organization, and the influences of organizational justice and psychological contract breach on organizational commitment and job stress. First of all, we hypothesize that the antecedents of the psychological contract breach would be distributive justice, procedural justice, and informational justice. When employees create the psychological contract with their organization, they gather the various social cues or contextual informations in the organization and interpret what the obligations of organization are. Perceived psychological contract breach of organization may induce employees negative attitudes or emotions toward the organization or the job itself. Psychological contract breach implies unmet expectations and induces low trust toward organization. These unmet expectations and distrust may invoke negative attitudes or emotions toward the organization or the job. Additionally, we test a mediating role of the perceived psychological contract breach in the relationships between organizational justice and outcomes. The hypothesized model is tested by the data of Korean General Social Survey (year 2000, 2005). To distinguish between concepts of organizational justice and psychological contract breach of the firm was supported through the results of confirmatory factor analysis and correlation analysis. And there was the mediating role of the psychological contract breach in the relationships between organizational justice and the two outcomes (i.e. organizational commitment and job stress) through the results of linear structural equation modeling analysis.

다수준 분석을 통한 조직 공정성과 직무탈진 간의 관계에서 변혁적/거래적 리더십의 조절효과에 관한 연구

홍계훈(Gye-Hoon Hong),오세미(Se-mi Oh),양회창(Hoe-Chang Yang) 한국경영학회 2017 經營學硏究 Vol.46 No.2

In this study, the negative relationships between distributive and procedural justice and job burnout were expected. When employees perceived fair treatment from their organization, fair treatment could be considered a critical job resource to them and would diminish the magnitude of their stress and job burnout. Additionally, transformational and transactional leadership would work be working as the moderators in the relationship between distributive and procedural justice and job burnout. Because transformational leader would exert positive influenced influence toward employees, we expected this would intensify the negative relationships between distributive and procedural justice and job burnout. Conversely, transactional leadership would make employees be under the pressure of developing performance. Employees could feel the pressure for increasing the performance and decreasing the mistakes because of transactional leadership. Therefore, we expected that transactional leadership would weaken the negative relationships between distributive and procedural justice and job burnout. While the relationships between distributive and procedural justice and job burnout were analyzed in an individual level, especially, the moderating effects of two types of leadership were analyzed in a organizational level. To investigate these hypotheses, we used survey questionnaires data which 288 employees in nursery facilities completed from 58 groups. At first, there was a significantly negative relationship between procedural justice and job burnout, while there was not a significant relationship between distributive justice and job burnout. Secondly, transformational leadership strengthened the negative relationship between procedural justice and job burnout while transactional leadership weakened the relationship between them. However, two types of leadership didnt play the role of moderator in the relationship between distributive justice and job burnout.

카리스마적 리더십과 팀 혁신행동 및 주관적 팀 성과 간의 관계들에 대한 팀 효능감과 팀 긍정정서의 매개효과

홍계훈(Gye Hoon Hong),이수정(Soo Jung Lee) 한국경영학회 2013 經營學硏究 Vol.42 No.1

In this study, we aim to investigate the relationship between charismatic leadership and team effectiveness(team innovative behavior and subjective team performance). Most previous studies have revolved around the cognitive side of this relationship and have suggested variables such as trust or efficacy as possible mediating variables of this relationship. We, however, believe that both cognitive and affective sides should be incorporated in order to understand the relationship between charismatic leadership and team effectiveness fully. Therefore, we propose that team efficacy and team positive affect are the two mediators between charismatic leadership and team effectiveness. Specifically, we predict that charismatic leadership positively relates both team efficacy and team positive affect. We also expect that both team efficacy and team positive affect, in turn, positively relate team innovative behavior and subjective team performance. In addition, we predict that team efficacy positively relates team positive affect. To investigate these hypotheses, we used data from survey questionnaires, which were completed from 109 teams including 1378 employees in two Korean firms. 44% of respondents were male, the average age of participants was 31.54 years( SD=12.5), and the average tenure in their current team was 54.27 months( SD=64.90). Level of analysis was a team level. We used structural equation modeling to analysis the data. The results showed that charismatic leadership positively related with team efficacy and teampositive affect. While teamefficacy significantly and positively related to the teaminnovative behavior, it did not relate with subjective team performance. Conversely, team positive affect significantly related with subjective team performance while it did not relate to the team innovative behavior. That is, team efficacy played the role of full mediator in the relationship between charismatic leadership and team innovative behavior while team positive affect fully mediated the relationship between charismatic leadership and subjective team performance. We also found that team efficacy positively and significantly related team positive affect. The followings are the implications. First, we contributed to better understanding of the relationship between charismatic leadership and team effectiveness considering both cognitive and affective mediators. Second, we explored the internal mechanism how charismatic leadership can influence team effectiveness using team-level analysis. Lastly, we showed that team positive affect can be triggered by not only charismatic leadership but also team`s efficacy.

구성원이 인지한 경영진 디커플링, 팀장에 대한 신뢰와 팀 정치지각이 구성원 행동에 미치는 영향에 관한 연구 : 조직 아노미의 매개효과를 중심으로

정예지,홍계훈,Yejee Jeong,Gye-Hoon Hong 한국인사조직학회 2015 인사조직연구 Vol.23 No.2

최근 인사․조직은 물론 사회, 종교, 교육 등 다양한 분야에서는 아노미(anomie)를 줄이기 위한 노력이 활발히 진행 중이다. 무규범(normlessness)으로 인한 혼란과 가치 구조의 분열로 인한 긴장 상태를 뜻하는 아노미는 현대 사조직 내에도 만연한 현상으로 밝혀지고 있다. 이에 본 연구에서는 조직 내 아노미로 인한 혼돈이 구성원의 역할 외 행동 및 반생산적 행동에 미치는 영향력을 분석함은 물론 선행 연구를 통해 구성원들이 인지한 경영진들의 디커플링(decoupling), 팀장에 대한 신뢰(trust in team leader), 팀 내 정치지각(perceived politics in team)의 세 요소가 조직 아노미에 미치는 영향력을 살펴보고자 한다. 더불어 이러한 선행 요소들이 구성원들의 반생산적 행동 및 역할 외 행동에 영향을 미치는 과정에서 조직 아노미가 매개 역할을 한다고 주장한다. 가설 검증을 위해 국내 4개 회사의 949명이 설문에 참여하였다. 연구 결과, 조직 아노미는 역할 외 행동에 통계적으로 유의하게 부(-)적 영향력을 행사하는 동시에 반생산적 행동을 높이는 것으로 밝혀졌다. 조직 아노미는 경영진 디커플링, 팀장에 대한 신뢰, 팀 내 정치지각과 구성원 행동(반생산적 행동과 역할 외 행동) 간의 관계를 매개하는 것으로 나타났다. 특히, 경영진 디커플링과 두 결과 변수 간의 관계에서는 조직 아노미가 완전 매개 역할을 하는 것으로 나타났으나, 팀 내 정치지각과 두 결과 변수 간의 관계에서는 조직 아노미가 부분 매개의 역할을 하였다. 또한, 조직 아노미는 팀장에 대한 신뢰와 역할 외 행동 간의 관계에서도 부분 매개변수로써의 역할을 수행하는 반면, 팀장에 대한 신뢰와 반생산적 행동 간의 관계에서는 완전 매개변수로써의 역할을 수행하는 것으로 나타났다. 본 연구에서는 이와 같은 연구 결과에 대한 실무적, 이론적 함의점에 대해 심도 있게 논의한다. This study examined organizational anomie, which has emerged recently as a popular focus of research. Anomie, which today is associated with normlessness and alienation, has developed primarily from the work of Durkheim (1897) and Merton (1957). The organizational anomie investigated in the present study was based not only on the notion that trying to achieve the expected goals of most organizations was impossible, and thus organizational members would resort to illegal or immoral means to do so, but also on the amorality that resulted from deregulation. It is therefore important to determine which factors in teams and organizations aggravate or mitigate organizational anomie. In this study, we explored three factors affecting anomie in organizations: perception of top management team (TMT) decoupling, trust in the team leader, and perceived team politics. Decoupling is the organizational practice of disconnecting structure from action in other words, formal statements of how and why things should be done in organizations are often decoupled from how they are actually done. TMT decoupling in this study means the variance between the decision-making or behaviors of the TMT and the organizational mission, vision, and culture. TMT decoupling may lead to high levels of anomie. Trust in the team leader refers to a team members’ belief in their leader, even if the consequences of the leader’s behavior are risky to the team members. Trust in the team leader may lower anomie through team collaboration and interactions based on confidence and faith. Finally, perceived team politics have been defined as the degree of perception that an intentional social influence exists in teams. Perceived team politics may therefore lead to high levels of anomie. We hypothesized about the effects of these three factors on members’ extra-role behavior (ERB) and counter-productive work behavior (CWB) and examined the anomie in an organization as a mediator between independent variables and members’ behaviors. This mediation mechanism dovetails with previous research on anomie in organizational settings and the hypotheses call attention to members’alienation and relative deprivation, in addition to the breakdown of the members’ sense of attachment to the organization. To advance the analysis, we collected data from 949 employees from four industries. The sample consisted of 412 males (43.4%) and 507 females (53.4%). The mean team tenure of the participants was 37.63 months and the average age was 32.64. We designed a robust research model in order to assess model fit and avoid common method variance issues. Using the verified model, standardized path coefficients were examined to test our research hypotheses. Supporting most predictions, the results showed that perceived team politics and TMT decoupling had a positive impact on CWB and a negative impact on ERB. In addition, trust in the team leader had a negative impact on CWB and a positive impact on ERB, and all of the above relationships were mediated by organizational anomie. In particular, the effects of TMT decoupling on CWB and ERB was fully mediated by organizational anomie. We discuss the implications of the findings in detail.

변혁적 리더십과 공유 리더십이 개인의 다양성 태도와 맥락적 성과에 미치는 영향에 관한 연구: 팀의 비차별적 대우의 조절효과를 중심으로

김문주 ( Moon-joo Kim ),홍계훈 ( Gye-hoon Hong ) 아시아.유럽미래학회 2016 유라시아연구 Vol.13 No.3

본 연구는 우리나라 조직과 팀 내 다양성의 증가를 바탕으로 종업원들의 다양성 태도를 가져오는 선행요인과 그 영향력을 조명하고 있다. 그동안 진행된 많은 실증연구들을 살펴보면, 다양성이 새로운 시각과 관점을 제시함으로써 긍정적인 성과를 가져올 것이라는 연구결과와 더불어 다양성이 갈등을 일으키고 집단응집력을 떨어뜨림으로써 부정적인 영향을 줄 것이라는 연구결과들이 혼재되어 있었다. 이러한 원인으로 생각해볼 수 있는 것은 다양성을 객관적인 측면에서 접근함에 따라 표면상으로 보이는 다양성의 긍정 또는 부정적인 역할에만 초점을 맞추었기 때문이다. 하지만, 이러한 객관적인 측면에서의 다양성뿐만 아니라 주관적인 측면에서의 다양성에 대해서도 알아볼 필요성이 제기될 수 있다. 사람들은 일반적으로 실제 눈에 보이는 현실과 현상보다는 그 사실에 대한 지각과 인식을 기반으로 반응한다는 점에서 다양성을 받아들이는 태도의 효과성을 검증하는 것이 필요하다. 특히, 사람들이 서로의 다름과 동질성을 어떻게 인지하느냐에 따라 자신과 상이한 사람들과의 상호작용이 달라질 수 있다는 것이다. 따라서 객관적으로 측정된 다양성의 영향력을 검증하고 부정적인 영향력을 상쇄시킬 수 있는 조절변인을 찾는 기존 연구들을 넘어 다양성의 긍정적인 잠재력이 발휘될 수 있는 조직 내 분위기와 개개인의 태도 역시 중요할 수 있다. 이에 본 연구에서는 다양성 태도에 영향을 미칠 수 있는 여러 변인들 중리더십, 특히 변혁적 리더십과 공유 리더십의 영향력을 검증하고자 한다. 변혁적 리더십은 팀 목표 및이상향을 제시함으로써 구성원들과 팀 또는 조직을 변화시키는 리더십으로, 조직에서 임명된 리더가 발현함에 따라 수직적 리더십이라고 볼 수 있다. 반면 공유 리더십은 구성원들 모두가 서로에게 리더십을 가지고 영향력을 행사하는 리더십으로, 한 명의 리더가 아닌 팀원 전체가 리더로서의 역할을 수행함에 따라 수평적 리더십이라고 볼 수 있다. 변혁적 리더십은 리더가 비전을 제시하여 전체 팀원들을 응집시키고 새로운 방법을 탐구하도록 독려함에 따라 상이한 특성이나 배경을 가진 팀원들이 서로 도움을 줄수 있다는 생각, 즉 다양성에 대한 긍정적인 태도를 형성하는데 도움을 줄 수 있을 것으로 예상하였다. 공유 리더십의 근본적인 목적도 상이한 특성과 다양한 역량을 가진 팀원들이 서로 다른 특성과 배경을 자원으로 하여 협동적으로 과업을 수행하여 더 높은 성과를 도출하는 것이다. 이러한 측면에서 다양성이 가지는 긍정적인 효과에 초점을 맞추게 될 수 있으며, 이는 곧 다양성에 대한 긍정적인 태도로 연계될수 있을 것으로 예측하였다. 더군다나 수직적 리더십 형태인 변혁적 리더십에 비해 서로에게 영향력을 행사하여 역동적인 관계가 형성되는 수평적 리더십에 해당되는 공유 리더십이 다양성에 대한 긍정적인 태도에 더 큰 영향을 미칠 것으로 예상하였다. 또한 다양성에 대한 긍정적인 태도는 다시 조직에 대한긍정적인 행동으로 높이는데 반해 부정적인 행동을 줄이는 역할을 수행할 것으로 보았다. 다양성에 대한긍정적인 태도를 통해 나와 다른 특성이나 배경을 가진 사람들에게 호의적으로 행동할 수 있으며 이는 역할 외 행동으로 연계되어질 수 있다. 반면 다양성에 대한 긍정적인 태도는 다른 사람에게 대한 비호의 적인 행동들을 적게 보일 수 있으며, 이는 반생산적 과업행동을 낮추는 역할을 수행할 수 있다. 이와 같이 두 리더십과 다양성 태도, 역할 외 행동, 반생상적 과업 행동 등을 모두 개인수준에서 알아보는데 반해, 두 리더십과 다양성 태도 간의 관계에서 집단수준의 비차별적 대우가 조절변수의 역할을 수행할 것으로 예측하였다. 즉, 팀원들을 리더십을 어떻게 인식하느냐에 따라 다양성에 대한 태도가 달라질 수 있는데, 이러한 관계는 팀 내의 어떠한 환경이 조성되어있는 지에 따라서 달라질 수 있다는 것이다. 만약팀 내에 차별적 대우가 만연해있는 상황이라면 두 리더십과 다양성 태도 간의 긍정적인 관계들이 약화될 수 있다고 판단되었다. 이러한 가설들을 검증하기 위해 팀을 기반으로 과업을 수행하는 다양한 산업의 121개 팀의 팀원 761명을 대상으로 설문을 수행하였으며 두 리더십과 다양성 태도, 역할 외 행동, 반생산적 과업행동 등 개인수준에서의 관계들은 구조방정식모형을 통해 분석하였으며, 팀의 비차별적 대우의 조절효과는 위계적 선형모형을 통해 분석하였다. 그 결과, 변혁적 리더십은 다양성에 대한 긍정적인 태도와 유의미한 관계가 존재하지 않았으나 공유 리더십은 이와 유의미한 관계가 존재하는 것으로 나타났다. 이는 다양성에 긍정적인 태도를 형성하는데 있어서 변혁적 리더십에 비해 수평적 리더십의 형태인 공유 리더십이 더 효과적이라는 것을 의미한다. 하지만 팀 수준에서의 비차별적 대우의 효과는 개인수준에서 변혁적 리더십과 다양성 태도 간의 관계에는 것으로 나타났다. 이는 변혁적 리더십은 팀 내에 비차별적 대우의 분위기가 형성된 상태에서 다양성 태도에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것을 의미한다. 또한 긍정적인 다양성 태도는 역할 외 행동을 높이고 반생산적 과업행동을 낮춘다는 가설이 증명되어 다양성 태도가 과업수행과 연관성이 높은 맥락적 성과에도 중요한 요인이될 수 있음을 알 수 있었다. 이러한 연구결과를 바탕으로 리더십과 다양성 태도의 영향력이 조직과 팀의관리자에게 주는 실무적 함의점을 심도 있게 논의하였다. In this empirical study of Korean firms, we examine the effect of transformational leadership and shared leadership on diversity attitude and employees` behaviors and also find out possible moderating effect of non-differential treatment in this relationship. A growing body on diversity research has focused the positive or negative effects of objective diversity using heterogeneity index on team performance and exam-ined how diversity itself affected result variables and focused in how such causality was changed and by which factors. However, in spite of this effort, previous studies have shown conflicting result for the effect of diversity. Because people tend to behave positively or negatively according to their perception and awareness towards difference not to diversity per se. Even in a team whose members objectively vary greatly in their attributes, the effect of diversity can vary depending on how the team members respond to the presence of diversity. In this vein, we test and compare the effect of transformational leadership and shared leadership as an important antecedent of diversity attitude. And we also test the moderating effect of non-differential treatment which is formed by a collective attitude of a team where non-discriminating treatment for the characteristics of a colleague`s different background rather than their actions. In a team where an tolerant attitude towards diversity is displayed, this attitude would positively affect individual`s diversity attitude. We adopt multi-level analysis using hierarchical linear modeling in order to verify the effect of two leaderships on diversity attitude and employees` behaviors at individual level and the moderating effect of non-differential treatment at team level respectively. A total of 761 members in 121 teams who work in several industries constituted the sample of this study. Findings of our analysis showed that only shared leaderships had a positive effect on positive diversity attitude. However, we found the significant moderation effect of team`s non-differential treatment by transformational leader-ship on diversity attitude. The finding also indicated that diversity attitude had a positive effect on extra-role behavior and a negative effect on counter-productive work behavior. Based on these findings, we recom-mend that team based organizations should work on providing the substantial support of various realistic diversity training related to employees` attitude towards diversity. It is also advisable for organizations to encourage in-house social programs, aside from official training programs, so that the employees can accept diversity more naturally. And it is worthwhile to check team-level perceptions of diversity for proactive management in practice because the capabilities for sustainable management and success ultimately come from human resource. Lastly we recommended to find another antecedent of positive diversity attitude and another convergent mechanism that could boost the effect of leadership on diversity attitude. We discussed managerial and practical implications of our findings in details.