HRD 담당자의 역할과 핵심역량에 관한 인식 연구

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This study analyzed perception on roles and core competency of human resource development (hereafter HRD) practitioners in Korean companies. Since HRD program has been an important factor in human resources in corporations, in this study, we addressed following two main questions in a sense of the role and core competencies of HRD practitioners. First, how to define roles of HRD practitioners, how to analyze the relevance among the defined roles (change manager, workplace developer, and communication facilitator), and how to differentiate these defined roles in terms of practitioners' personal characteristics. Second, what might be the core competencies in terms of the roles of respondents and how these competencies may differ by personal characteristics.
Following survey questionnaires and statistical methodologies were employed. First, surveys were sent to selected HRD practitioners who are currently carrying out programs in HRD department in a company. Second, the roles in the survey were divided into three pre-defined terms as ‘change manager’, ‘workplace developer’, and ‘communication facilitator’ (or ‘communicator’), and the survey consisted of fifty-four questionnaires. Third, the quantitative statistical methods were employed for the statistical inferences. Lastly, in order to analyze the differences among the respondent groups, we implied t-test and ANOVA for the definition of role and core competencies in terms of personal backgrounds
Five statistical results in relation to the role and the core competencies were obtained in this paper. We found that HRD practitioners are most likely to be male in 30s and 40s. We also found that the roles as HRD practitioners may statistically different in terms of definition and of personal characteristics, while those roles were closely interrelated to each other. The core competencies defined by the role of ‘change manager’ are significantly different from practitioner's position, from educational background, and from types of industry. The core competencies defined by the role of ‘workplace developer’ show significantly different from the age and from the position of respondents. Finally, the results showed that the core competencies defied by the role of ‘communication facilitator’ (or ‘communicator’) are significantly different from each other by its position.
This study provided further empirical evidence, that defining corporate HRD practitioners' roles as ‘change manager’ in organizations is likely to be unsuccessful in fulfilling the needs of international human resources standards. Forming strategic partnership between HRD practitioners and their corporation was likely to be desired for the right employees, who have various academic backgrounds and have the ability to deal with the environmental changes. The ranking status of HRD practitioners showed an influence upon the definition of role and the core competencies in various ways. The core competencies defined as 'workplace developer' show significantly different from the position in a corporation. We found that, especially, manager-level practitioners value ‘workplace developer’ role, on the other hand, directors and executives value ‘change manager’ and ‘communication facilitator’ (or the ‘communicator’). Results showed that corporate HRD practitioners are not entitled to receive fair learning opportunities.
Lastly, legal, institutional, and administrational supports were in need.
This paper was organized as follows. Section 2 provided a brief review of related studies and theoretical backgrounds. Section 3 included a description of data and methodology. The empirical results were presented in Section 4, and Section 5 contains a summary of the findings.

국문 초록 (Abstract)

본 연구는 우리나라 기업에서 HRD 업무 종사자들이 HRD 담당자의 역할에 대해 어떻게 인식하고 있으며 이런 역할들에 따른 핵심역량은 무엇으로 인식하고 있는지를 분석하는데 그 목적을 두었다. 연구문제는 다음과 같다. 첫째, 우리나라 기업의 HRD 담당자들은 자신들의 역할을 무엇으로 인식하고 있으며 인식된 역할간의 관련성은 어떠하며 개인의 특성에 따른 역할 인식에 대한 차이는 있는가? 둘째, 우리나라 HRD 담당자들이 인식하는 HRD 담당자들의 역할에 대한 핵심역량은 무엇이며 이들이 인식하는 핵심역량은 응답자의 개인적 특성에 따라 차이를 보이고 있는가?
본 연구목적을 실현하기 위한 연구방법으로 첫째, 전국의 HRD 담당자들을 연구 대상으로 하였고, HRD 부서를 따로 두고 있는 기업을 선정하였다. 둘째, 본 연구의 조사를 위한 질문지는 HRD 담당자의 역할을 변화관리전략자, 직장개발자, 촉진자 혹은 의사소통자로서 역할을 구분하고 각 역할별 핵심역량을 포함하여 총 54개 문항으로 구성되었다. 셋째, HRD 담당자들의 각 역할에 대한 인식과 핵심역량들에 대한 인식의 개인적 배경에 따른 집단 간의 차이를 알아보기 위하여 t-test와 ANOVA를 실시하였고 Scheffe 사후검정을 실시하였다.
본 연구의 주요 결과는 다음과 같다. 첫째, 우리나라 대기업의 HRD 담당자들은 30-40대가 많았으며 남성이 주를 이루었다. 둘째, 대기업의 HRD 담당자들이 인식하는 HRD 담당자들의 역할은 차이를 보여주었다. 셋째, 이들이 인식하는 각 역할은 상호 밀접한 관련성을 갖고 있었다. 넷째, 대기업의 HRD 담당자들이 인식하는 자신들의 역할은 개인적 특성에 따라 차이를 보였다. 다섯째, HRD 담당자들이 인식하는 변화관리전략자 역할에 대한 핵심역량은 직위와 학력과 회사업태에 따른 차이를 보였다. 여섯째, HRD 담당자들이 인식하는 직장개발자의 핵심역량은 응답자의 연령과 직위에 따라 유의미한 차이를 드러냈다. 일곱째, HRD 담당자들이 인식하는 촉진자/의사소통자의 핵심역량은 HRD 담당자의 직위에 따라 유의미한 차이를 보였다.
본 연구의 결과로부터 얻어진 결론은 다음과 같다. 첫째, 본 연구의 결과에서 공통적으로 나타난 바와 같이 기업의 HRD 담당자들이 자신의 역할을 조직 내의 변화관리전략자로 인식하고 있는 점은 국제적 환경변화에 의해 국제 인력필요에 부응해야 하는 현실을 주도 하고 있지 못함을 보여주는 것이다. 둘째. 기업체 HRD 담당자가 기업의 전략적 파트너십을 형성할 수 있도록 채용단계에서 다양한 경영관련 전공과 함께 기업의 변화에 민감할 수 있는 경력을 갖춘 자들로 구성되는 것이 바람직하다 할 것이다. 셋째, HRD 담당자의 직위수준은 역할인식과 역할의 핵심역량에 크게 영향을 미치고 있었다. 넷째, 직장개발자의 역할을 수행하는데 요구되는 핵심역량은 직위에 따라 유의미한 차이를 보였다. 특히 과장과 부서장에 의해 중시되고 있으며, 변화관리전략자와 촉진자/의사소통자의 역량은 임원과 부서장에 의해 중시되었던 것과는 달리 직장개발자가 중간관리자급에 의해 중시되고 있음을 볼 수 있었다. 다섯째, 기업체 HRD 담당자들은 자신이 원하는 교육을 받을 수 있게 하는 다양한 학습기회를 제공하여 줄 수 있어야 한다. 여섯째, 정부의 법적, 제도적 및 행정적 지원노력이 필요하다.

목차 (Table of Contents)

• 국문초록 = ⅶ
• ABSTRACT = ⅸ
• 제 1 장 서론 = 1
• 1.1 연구의 필요성 및 목적 = 1
• 1.2 연구문제 = 4
• 1.3 용어의 정의 = 5
• 1.4 연구의 제한점 = 5
• 제 2 장 이론적 배경 = 7
• 2.1 기업의 경영환경 변화 = 7
• 2.1.1 노동인구의 구성변화 = 7
• 2.1.2 글로벌경제에서의 무한경쟁 = 8
• 2.1.3 고급기술인력에 대한 수요 증가 = 9
• 2.1.4 평생학습의 요구증대 = 10
• 2.2 HRD의 역할과 HRD 담당자의 역할 = 11
• 2.2.1 HRD의 역할 = 11
• 2.2.2 HRD의 담당자의 역할-역량모델 = 13
• 2.3 HRD 담당자의 역량 = 31
• 2.3.1 역량의 정의 = 31
• 2.3.2 역량의 관점 = 33
• 2.3.3 기업조직의 핵심역량 = 34
• 2.3.4 역량모델 구축 = 36
• 2.3.5 직무역량 = 39
• 제 3 장 연구 방법 = 46
• 3.1 연구대상 = 46
• 3.2 조사도구 = 49
• 3.3 자료분석 = 51
• 제 4 장 연구 결과 및 논의 = 53
• 4.1 HRD 담당자의 역할 인식 = 53
• 4.2 개인적 배경에 따른 HRD 담당자의 역할 인식의 차이 = 57
• 4.3 HRD 담당자의 역할에 따른 핵심역량 인식 = 65
• 4.4 개인 배경에 따른 HRD 담당자의 핵심역량 인식의 차이 = 69
• 제 5 장 요약, 결론 및 제언 = 88
• 5.1 요약 = 88
• 5.2 결론 = 90
• 5.3 제언 = 91
• 참고문헌 = 95
• 부록 Ⅰ. 설문지 = 103
• 부록 Ⅱ. 응답자 특성에 따른 역할인식 비교 = 109

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