정부운영 방식으로서의 정부3.0 재조명: 문재인 정부의 정부3.0 정책 계승을 위한 제언

임성근 ( Sung Geun Lim ),이건 ( Geon Lee ) 중앙대학교 국가정책연구소 2017 국가정책연구 Vol.31 No.3

본 연구는 박근혜 정부 4년 동안 국가운영의 한 패러다임으로서 위상을 가졌던 정부3.0 정책의 추진 현황을 회고하며, 그 핵심적 내용을 정리하고, 일반국민, 공무원, 전문가들이 정부3.0을 어느 정도로 중요하게 인식하고 필요성을 체감하고 있는지를 탐색하였다. 본 연구에서 제시한 조사결과에 의하면, 일반국민, 공무원, 전문가 모두 정부3.0의 필요성을 절감하고 있으며 정부3.0의 제 목표 및 핵심과제가 중요하다는데 인식을 같이하고 있다. 그러나 정부3.0 핵심과제에 대한 만족도 및 주관적인 추진성과에 대한 평가는 중요성에 비하여 낮게 인식하고 있다. 이는 정부3.0의 정착은 아직 미흡하고 더욱 발전시킬 여지가 있음을 말해준다. 좋은 제도가 정착되기도 전에 정권의 변동으로 폐기되는 것은 그동안 투입되었던 매몰비용 및 국민들이 누리는 편익을 고려할 때 비효율적이라 할 수 있다. 문재인 정부는 전문가들과의 공론화 과정을 거쳐 미완의 정부3.0 정책을 승계하여 보다 높은 수준으로 발전ㆍ완성시킴으로써 국민에게 유익한 정책은 정권이 교체되더라도 지속될 수 있음을 보여주는 첫 모범 사례가 되기를 기대한다. This study recalls the implementation progress of the Government 3.0 policy, which has been the paradigm for government administration for four years during the Park Geun-hye Administration, and summarizes its core contents. It also explores how the public, public officials and experts assessed the significance of Government 3.0, and whether they felt its necessity. According to the results of this study, the general public, public officials and experts all felt the need for Government 3.0 and shared an understanding that the goals and core tasks of Government 3.0 are still highly relevant. However, their overall assessment of the satisfaction level and subjective performance of the core projects of Government 3.0 was relatively lower than their perceived importance of the initiative, suggesting that Government 3.0 has yet to take root firmly in place and that there still is a room for further development. It would be a waste of valuable resource to junk the policy initiative even before the good system has been firmly established, considering the immense sunk cost and the benefits enjoyed by the people. We suggest that the Moon Jae-in Administration would promote and complete the unfinished missions of the Government 3.0 policy initiative through a public deliberation with related experts, thereby establishing itself as the first best case to demonstrate that beneficial policies for the people can be maintained even after the regime has been replaced.

한국 의료보험제도 일원화 개혁에 대한 계급동맹론적 설명

임성근 ( Sung Geun Lim ) 한국사회보장학회 2010 사회보장연구 Vol.26 No.4

최근까지 권력자원론이나, 그것을 보완한 계급동맹론은 서구와는 정치경제적 환경이 다른 한국 복지국가 연구에는 적용하기가 어려웠다. 그런데 1980년대 후반 민주화 이후에는 노동운동이 급속도로 세력화하였고, 농민들 또한 전국 조직을 결성하여 정치적 요구나 압력을 행사할 수 있게 되는 등 많은 변화가 있었다. 이로 말미암아 한국에도 권력자원론이나 계급동맹론을 적용할 수 있는 조건이 어느 정도 형성되었다. 본 논문은 먼저 의료보험제도 일원화 개혁에서는 ``저령고소득형 보험``과 ``고령저소득형 보험``이 주요한 대립축이 될 것임을 밝혔다. 그리하여 ``저령고소득형 보험``의 피보험자인 노동세력과 ``고령저소득형 보험``의 피보험자인 농민세력의 행태에 주목하였다. 분석 결과, 일원화 개혁 실현은 저령고소득형 보험 측의 일부, 즉 민주노총계 노동세력이 ``부분적 일원화 실현``시기부터 일원화 개혁 지지로 돌아서게 된 데에 있었음을 알 수 있었다. 이는 달리 말하면 민주노총계 노동세력과 농민세력의 연대, 즉 계급동맹이 일원화 실현의 관건이었다고 할 수 있다. 한편, 시민단체가 노동세력과 농민세력 간 연대를 이끌어 내는 매개체 역할을 하였다는 점은 서구의 계급동맹과 비교할 때 큰 차이점이라고 할 수 있겠다. 그리고 시민단체의 역할이 중요했다는 점에 착안한다면 한국의 사례에서는 계급동맹이라는 표현보다는 ``복지동맹``이라는 표현이 더 적절할 수도 있겠다. The power resources theory or the class alliance theory is not able to apply to a Korean welfare state study until recently. It was because Korean political economic environment was different from Europe. However, in the latter of 1980`s, after the democratization labor movement grew up rapidly, and the farmer movement formed nationwide groups. Those changes formed the condition that could apply power resources theory or a class alliance theory to the Korean welfare state study to some extent. At first, I revealed that it was the main opposition axis by the unification reform of the National Health Insurance, relation of "the low age high income type insurance" between with "the high age low income type insurance". And I paid attention to an action of the labor who is a person insured of "the low age high income type" and the farmer who is a person insured of "the high age low income type". The analysis of this paper disclosed that, it was a key of the realization of the unification reform, that the part of "the low age high income type insurance" namely the Korean Confederation of Trade Unions turned around for unification reform support from about 1995. In other words, the alliance of Korean Confederation of Trade Unions and the farmer, namely a class alliance were the keys to unification realization. On the other hand, the social movement organizations drew at the alliance with labor movement and the farmer movement. And it can be said to be a big difference point in comparison with the class alliance of Europe.

우리나라 공직리더십 교육훈련의 실태분석 및 개선방안

임성근 ( Sung Geun Lim ),소가영 ( Ga-young So ) 한국행정연구원 2019 기본연구과제 Vol.2019 No.-

1. 연구배경 및 필요성 □ 「국가공무원법」 제50조는 모든 공무원은 국민 전체에 대한 봉사자로서 갖추어야 할 공직가치를 확립, 미래지향적 역량과 전문성을 배양하기 위한 교육훈련 및 자기개발 학습을 규정 ○ 2015년 12월 24일 「국가공무원법」 개정 전까지는 담당 직무와 관련된 학식·기술 및 응용능력을 배양하기 위해서 교육훈련을 받아야 한다고 하여, 직무수행을 위한 교육훈련으로 규정하고 있었는데, 이후 인재개발이라는 관점으로 접근하려는 노력이 법령에서도 나타나기 시작함 ○ 우리나라 공무원 교육훈련은 「공무원 인재개발법」에 근거하여 인사혁신처가 교육훈련의 기본체계 및 방향, 지침 등을 결정하고, 이에 따라서 인사혁신처 소속의 교육훈련 전문기관인 국가공무원인재개발원을 비롯하여 다수의 중앙행정기관 소속 교육훈련기관, 그리고 위탁교육 형태로 민간부문을 통해서도 공무원을 대상으로 한 필수, 임의적 각종 교육프로그램이 개설되어 운영 □ 「공무원 인재개발법」은 제1조 목적에서는 ‘리더십’이라는 용어를 직접 언급하지 않고 있으나, 제3조에서 국가공무원인재개발원의 관장 사무로서 “공직가치·리더십 등 시대변화에 맞는 국가공무원 인재상 정립”을 명시하여 공무원이 갖추어야 할 역량의 하나로서 ‘리더십’을 명시 ○ 이러한 법적 취지를 반영하여 현재 국가공무원인재개발원은 ‘기본교육’ 등의 교과내용에 ‘리더십’ 교육을 비중 있게 편성하여 운영하고 있음 ○ 국가공무원인재개발원의 리더십 교육은 ‘공직리더십교육’과 같이 독립된 리더십 교육과정 형태와, 리더십 교육내용을 ‘신임국장과정’, ‘신임과장과정’ 등의 ‘기본교육’과정에 포함시킨 형태의 두 유형으로 나눠서 운영하고 있음 - 독립된 리더십 교육과정 형태인 ‘공직리더십교육’에는 ‘고위공무원 단후보자과정’과 ‘과장후보자과정’ 등이 있는데 역량평가를 준비하는 성격이 강하여 리더십 역량 향상 교육이라고 하기 어렵다는 지적도 있음 - 한편, ‘신임국장과정’, ‘신임과장과정’ 등에 포함되어 실시되는 리더십 교육 시수는 11.5~14시간 정도인데 각 직위별 필요역량에 기반한 리더십 교육훈련으로 보기에는 불충분하며, 리더십 교육훈련과 관련성이 크지 않은 내용도 포함되어 있음 - 국가공무원인재개발원은 2018년에 ‘신임국장과정’을 신설하고, 2019년에는 ‘중간관리자 (5급) 후보자과정을 신설하는 등 경력단계별 리더십 파이프라인(Pipeline)을 구축하는 등 관리자급 공직자의 생애주기에 따른 직위별·직급별 교육체계 구축을 위해 노력 □ 공무원 리더십 교육훈련의 필요성과 관심은 확대되고 있으나 보다 체계적이고 실용적인 리더십 교육훈련 필요 ○ 범정부 차원에서 시너지효과가 일어나도록 보다 폭넓은 시각과 통찰력을 갖추도록 하는 교육훈련이 필요하며, 부하직원 등에 대한 성과평가, 멘토링 등을 통한 인재개발을 토대로 조직의 지속가능한 발전을 담보할 수 있는 리더십 역량을 강화하는 교육훈련도 필요함 ○ 리더십 교수법이 향상되고 있으나 교육기관에 따라서는 이론적이고 개념적인 교육훈련 위주로 진행되는 경우도 있음 ○ 중앙 및 지방자치단체 공무원, 공공기관 임직원 등이 각자의 업무 현장에서 바로 활용 가능한 리더십 스킬 교육은 미흡하다는 의견이 적지 않음 □ 각 직위 혹은 직급별로 요청되는 리더십 핵심역량을 토대로 하여 우리나라 리더십 모델을 구축한 뒤, 그에 기반한 공직리더십 교육훈련 프로그램을 설계하고, 적용하는 노력이 필요함 ○ 개발된 교육프로그램이 실제 교육훈련 현장에서 효과적으로 적용되기 위해서는 물리적인 교육훈련 환경을 비롯하여 교수법, 교육생의 인식, 예산의 한계 등 극복해야 할 과제가 산적함 ○ 우리나라 공무원 교육훈련기관 중에는 자체 연구개발 인력이 없거나 부족하여 교재개발, 교육훈련 프로그램개발 등을 거의 외부위탁 형식으로 수행하고 있는 실정임 - 이는 외부의 다양한 전문성을 활용한다는 장점이 있는 반면에 일관성과 체계성이 확보된 개발에는 어려움이 있을 수 있다. 교육현장과 호흡하면서 교육수요의 변화에 맞추어 적시에, 그리고 지속적으로 개발이 이루어질 수 있는 체계가 절실함 ○ 현재 국가가 지정한 리더십 전문연구기관은 전무하며, 행정학계의 리더십 연구에 대한 관심도는 미미함 □ 우리나라 공직리더십 교육훈련 실태분석과 공직리더십 역량을 도출하고, 그러한 역량을 강화할 수 있는 공직리더십 교육훈련 방안 제시 필요 2. 이론적 배경 □ 리더십의 개념 ○ 리더십이란 조직이 달성하고자 하는 공동의 목표를 위하여 조직구성원의 참여를 촉진하며 영향력을 행사하는 개인의 능력을 말함. ○ 리더십 개념에 대한 연구는 리더 개인의 자질, 상황 및 리더와 추종자와의 관계 등 다양한 각도의 이론이 발전해옴. □ 공공리더십 개념의 특징 ○ 민간영역에서 시작된 리더십 이론에 다음의 다섯 개의 공공영역에 대한 특징을 명시하며 공공리더십 개념 강조함. 첫째, 권위있는 기관에 의해 행해지는 일련의 과정. 둘째, 공공조직 내 부하들을 지원하고 개발하는 과정. 셋째, 공공조직이 내부 및 외부 환경변화에 맞게 조직문화를 조정하는 과정. 넷째, 공공선과 공익 추구를 통하여 헌신적 서비스 제공. 다섯째, 기술적 생산성 달성, 내부 추종자 지원 및 조직 환경변화 대응 등 다양한 지원을 복합적으로 제공하는 과정. □ 공공리더십 역량 ○ 공공리더십 역량은 리더가 발휘하는 핵심능력으로 간주함. 특히, 본 연구는 인지역량, 대인관계 및 전략적 관리 역량을 집중 탐구함 □ 공공리더십 교육훈련 효과 분석 ○ Kirkpatrick 평가모델은 1단계에서 4단계까지 반응, 이해, 행동, 결과수준으로 구분하여 단계별로 교육활동 전 설정한 목표에 따라 얼마나 목표에 도달했는지 성취수준을 측정하는 결과 중심 모델에 기반을 둠 3. 정책 및 사례분석 □ 우리나라 공무원 교육훈련체계 변화와 조직 ○ 우니라라 공무원 교육훈련 제도의 변화는 정부 수립 이후 현재까지를 크게 5단계로 나눌 수 있음 - 제1기는 이른바 ‘도입기’로 정부가 수립된 1949년부터 1961년 「공무원훈련법」(법률 제754호) 제정 이전까지 - 제2기는 ‘정착기’로, 「공무원훈련법」에 의해 중앙부처 공무원에 대한 교육훈련이 실시된 1961년부터 1973년까지 - 제3기는 ‘발전기’로 「공무원훈련법」에 근거하여 교육훈련이 이루어지고 ‘공무원 교육훈련발전 5개년계획’을 수립하여 공무원 교육방식을 다각화한 시기 - 제4기는 ‘성숙기’로 1998년 외환경제위기 이후 공무원 교육훈련기관의 체계와 교육훈련과정 및 교육내용이 개편되어 운영된 기간 - 제5기는 ‘전환기’로 2016년부터 현재까지의 기간으로 공무원 교육패러다임이 직무수행을 단순 교육훈련에서 직무현장학습, 자기개발개념이 종합된 인재개발(HRD)로 바뀐 시기 ○ 인사혁신처는 「국가공무원법」 제50조제2항 및 「공무원 인재개발법」 제2조에 의거하여 국가공무원 중 행정부 소속 공무원 교육훈련에 대한 주무부처 - 인사혁신처는 국가공무원 교육훈련의 주무부처로서 인재개발 사무를 담당하는 1개 과를 갖고 있으나 업무량이나 난이도를 고려할 때 1개 과 수준으로는 충분하다고 말할 수 없음 - 교육훈련의 실시는 인사혁신처 소속 국가공무원인재개발원과 각 중앙행정기관 소속 교육훈련기관이 담당 ○ 지방공무원의 교육훈련은 「지방공무원법」 제74조제2항, 「교육부와 그 소속기관 직제」 제27조제1항, 「행정안전부와 그 소속기관 직제」 제26조에 의거하여 교육부와 행정안전부가 종합적인 기획·조정 및 감독 - 교육훈련의 실시는 교육공무원은 교육부 소속 중앙교육연수원 및 각 시·도 교육청 소속 교육훈련기관이 담당하고, 그 외 지방공무원은 행정안전부 소속인 지방자치인재개발원과 각 시·도 소속 교육훈련기관이 담당 ○ 국가공무원인재개발원은 「공무원 인재개발법」 제3조에 근거한 국가공무원 교육훈련기관 - 국가공무원인재개발원은 법령상 공무원 대상 교육훈련뿐만 아니라 교육훈련을 충실히 실시하기 위한 연구·개발·평가까지 담당 - 국가공무원인재개발원의 ‘기본교육’과 ‘공직리더십교육’이 어떠한 관계인지가 명확하지 않음 - 2016년에 중앙공무원교육원」을 폐지하고 신설된 국가공무원인재 개발원은 ‘교육훈련’에서 ‘인재개발’로 전환을 상징 - 국가공무원인재개발원 직제에 ‘연구개발센터’ 설치는 국가공무원인 재개발원의 기능을 확대·발전시킬 수 있는 조치이었다고 볼 수 있으나 기능적으로 실제 효과를 발휘하기 위해서는 변화관리를 위한 노력이 요구 □ 우리나라 공직리더십 교육훈련 실태분석 ○ 국가공무원인재개발원 공직리더십 교육훈련 - 공직리더십교육은 ①고위공무원단후보자과정, ②과장후보자과정, ③ 중간관리자(5급) 후보자과정의 세 가지 과정으로 구성 - 국가공무원인재개발원은 기본교육 내에도 공직리더십 교육훈련을 실시하는데 과정마다 공직리더십 교육훈련 비중은 상이함 ○ 국방대학교 안보과장의 공직리더십 교육훈련 - 리더십 교육을 실시하고 있으나 비중이 크지는 않으며, 군인리더십에 특화된 리더십이 아니라 일반적인 리더십 교육을 실시함 ○ 국립외교원 글로벌리더십과정, 통일교육원 통일정책지도자과정은 과정명에 ‘리더십’이라는 용어는 포함되어 있으나 리더십 교육이라 할만한 내용은 거의 없음 ○ 지방자치인재개발원의 공직리더십 교육훈련 - 고위정책과정, 고급리더과정, 중견리더과정, 여성리더과정 등에서 리더십 교육훈련을 10% 정도 비중으로 실시 ○ 서울특별시 인재개발원의 공직리더십 교육훈련 - 리더십 역량 교육을 직위별 교육 20개와 직급별 교육 8개의 총 28개 과정으로 운영 ○ 세종연구소 국가전략연수과정, 서울대학교 행정대학원 국가정책과정/공공리더십과정/지방의정리더십과정에서는 리더십 교육이 거의 이루어지지 않고 있음 □ 공직리더십 교육훈련 설문분석 ○ 중앙부처에 근무하는 413명을 대상으로 설문조사를 실시하였으며, 설문문항은 크게 ① 공직리더십 역량 개발 활동, ② 직근 상급자의 공직리더십 진단, ③ 공직리더십 교육의 중요도와 만족도로 구성 ○ 공직리더십 역량 개발을 위한 활동 경험 중, 응답자들이 가장 도움이 되었다고 응답한 영역은 다양한 부서와 지부 경험(평균 4.02) ○ 교육훈련 중 ‘공공교육기관에서 실시하는 리더십(역량) 교육’의 평균점수가 3.49이고, ‘민간리더십 교육 전문기관에서 실시하는 리더십(역량)교육’의 평균점수는 3.50점으로 거의 차이가 없었음 ○ 직근 상급자의 공직리더십 역량은 선행연구를 토대로 ① 인지역량, ② 대인관계 역량, ③ 전략적 관리 역량으로 나누어 측정 - 직위별로 평가한 직근 상급자의 인지역량은 과장(급)에서 평균 3.56점으로 가장 높게 나타남 - 과장(급) 공무원들은 직근 상급자의 대인관계 역량 평균점수를 3.62점으로, 계장(급) 공무원과 직원들은 3.55점으로 평가 - 과장(급)은 직근 상급자의 전략적 관리역량을 평균 3.53점으로 평가했으며 계장(급)은 평균 3.55점, 직원은 평균 3.46점으로 평가 - 모든 직급에서 직근 상급자의 전략적 관리역량 중 “추진력”에 가장 높은 평균점수를 부여했다. 하지만, 직원들은 직근 상급자의 전략적 관리역량 중 추진력 이외에도 “비전 제시”와 “전략 실행력” 모두에 동일한 평균점수를 부여 ○ 리더십을 ① 포용 리더십, ② 섬김 리더십, ③ 거래적 리더십, ④ 변화적 리더십의 4가지로 구분하여 설문함 - 직근 상급자의 리더십 유형에 대해서 과장(급) 공무원, 계장(급) 공무원, 직원 모두 “포용 리더십”에서의 평균 점수가 가장 높았음 ○ 공직리더십 교육의 만족도 및 중요도를 ① 인지역량, ② 대인관계 역량, ③ 전략적 관리 역량의 3가지 부문에서 설문함 - 과장(급) 공무원들은 ‘대인관계 역량’ 교육이 가장 중요하다고 생각한 반면, 교육의 만족도는 ‘전략적 관리 역량’ 부문에서 가장 높은 것으로 나타남 - 계장(급) 공무원들은 ‘전략적 관리 역량’에 대한 교육이 가장 중요하다고 생각했으며, 실제 교육의 만족도 역시 ‘전략적 관리 역량’에서 가장 높게 나타남 - 직원들은 ‘대인관계 역량’과 ‘전략적 관리 역량’ 교육의 중요성에 4.02점의 동일한 평균점수를 부여하며 가장 중요하다고 생각했으며, 교육 만족도는 ‘대인관계 역량’에서 가장 높은 것으로 확인 ○ 직근 상근자의 공직리더십 개발에 있어서 전반적으로 4점대를 넘지 않는 평균 응답값을 보여 우리나라 공직리더십 교육훈련의 필요성을 확인함 □ 공직리더십 교육훈련 면접분석 1. 제1차 면접조사 ○ 제1차 면접조사는 총 31명을 대상으로 실시 - 공무원 교육훈련 주무부처 담당자로 인사혁신처 공무원(2명)을 면접조사 - 공무원 교육훈련 운영자 면접조사는 국가공무원인재개발원(6명), 국방대학교(2명), 세종연구소(1명), 해군리더십센터(2명), SK 리더십 개발센터(1명)에 대해 실시 - 공무원 교육훈련 강사 면접조사는 국가공무원인재개발원(6명), 국방대학교(2명), 세종연구소(1명), 해군 리더십센터(2명), SK 리더십개발센터(1명)에서 대해서 실시 - 리더십 교육훈련 전문가는 대학교수 4명을 대상으로 면접조사를 실시 - 교육훈련 수강자 면접조사 대상자는 국가공무원인재개발원(4명)과 국립외교원(1명) 교육훈련 수강 경험자를 대상으로 실시 ○ 인사혁신처 교육훈련 담당자 면접조사 시사점 - 인사혁신처는 공무원 교육훈련으로서 리더십 교육훈련의 중요성을 인지하고는 있으나 인재개발과의 인원규모로는 리더십 교육훈련계획을 수립하고 개선해 나가기에는 역부족 - ‘공무원 인재개발 업무처리지침’이 매년 개정되어야 하나 2016년 3월 이후 현재까지 개정되지 않고 있음 - 3년이나 5년 정도의 단위로 ‘국가공무원 인재개발에 관한 중기 기본계획’을 수립하여 중기적 관점에서 교육훈련정책을 관리해 갈 필요하므로 중장기 인재개발계획을 수립하는 방안 검토 필요 ○ 국가공무원인재개발원 담당자 면접조사 시사점 - 여전히 공직사회에서는 교육훈련에 대해 의무감에서 이수하는 경향성을 갖고 있으며, 다망한 업무도 교육훈련의 가장 큰 장애요인으로 작용 - 개인 맞춤형 리더십 교육훈련, 직위 맞춤형 리더십 교육훈련의 수요는 높음 - 국가공무원인재개발원의 연구개발센터 기능 강화 필요하며, 리더십 교육훈련 프로그램을 운영하는 부서와 연구개발센터와의 효율적, 효과적 협업 필요 - 리더십에 특화된 교육훈련 프로그램 보강이 필요한데, 공통직무역량 과정에 다양한 리더십역량향상과정을 신설할 필요 ○ 국방대학교 담당자(교수 포함) 면접조사 시사점 - 국방대학교는 리더십을 중시하는 군의 특성을 반영하여 리더십 교육을 실시할 것으로 기대하였으나 실제 면접조사 결과 일반 대학교의 리더십 교육과 크게 다르지 않았음 - 군사와 안보 분야 교육에 특화되었다는 점 등을 고려할 때 군에 필요한 리더십 교육을 일부라도 실시할 필요 ○ 세종연구소 담당자(강사 포함) 면접조사 시사점 - 세종연구소 ‘세종국가전략연수과정’에서는 리더십 교육을 실시하지 않는 것으로 나타났는데, 리더십 교육을 일부 포함시킬 필요 있음 ○ 해군 리더십센터 담당자(교수 포함) 면접조사 시사점 - 해군 리더십센터는 해군의 계급별 리더십 핵심역량을 도출하고, 그러한 리더십 핵심역량에 따른 리더십 교육을 실시함으로 계급별 리더십 파이프라인 구축을 위해 노력 - 교육효과를 위한 사례 발굴, 교재 발간 등 다양한 노력을 하고 있으며, 리더십 스킬 교육을 통해서 현장에서 즉시 적용 가능한 역량을 갖출 수 있도록 유도하고 있음 ○ 서울특별시 인재개발원의 리더십 교육 면접조사 시사점 - 서울특별시 인재개발원는 직위별, 직급별 리더십 교육훈련 프로그램을 체계적으로 실시하고 있으며, 프로그램 개발을 외부 위탁하면서도 관리가 되는 것은 팀별로 교육학을 전공한 전문경력관을 1명씩 배치되어 전문성을 확보 ○ SK 리더십개발센터 담당자 면접조사 시사점 - SK 리더십개발센터는 리더십 역량 진단 결과를 개인에게 피드백하여 본인의 개선 필요점을 파악하고, 스스로 역량을 개발할 수 있도록 지원 2. 제2차 면접조사 ○ 제2차 면접조사는 공무원 교육훈련 이수자에 대한 면접조사에 집중하였고, 2019년 9월 23일에서 10월 1일 기간 동안에 총 10명을 면접조사 실시 ○ 국가공무원인재개발원 고위정책과정 교육생 면접조사 시사점 - 43주로 진행되는 고위정책과정 교육훈련은 장기교육으로서 강점을 최대한 살릴 수 있도록 할 필요가 있는데, 현장학습이나 참여식 교육훈련 프로그램을 추가하고, 보다 체계적이고 밀도 있게 교육운영을 할 필요 - 리더십 교육훈련의 효과성을 높이기 위해서는 한 두 시간의 리더십 교육훈련을 단발성으로 실시하기 보다는 체계화 된 리더십 교육훈련 프로그램을 수일 동안 운영할 필요 - 새롭게 입직하는 공무원들의 가치관이 기존 세대들과 다르다는 점을 인식하고 기존 공무원들이 그에 맞춘 의사소통능력을 갖출 수 있도록 교육훈련이 실시될 필요 - 교육훈련에 교육생들이 자발적이고 적극적으로 참여할 수 있는 교수법 개발 필요 ○ 국가공무원인재개발원 신임국장과정 이수자 면접조사 시사점 - 신임국장과정의 교육훈련의 프로그램 내용, 교수법, 기간, 이수시기에 대해서는 대체적으로 만족스러워함 - 국장들이 조직관리를 하고 직무를 수행하는 데 있어서 어려움을 안고 있으며, 갈등상황에 놓일 가능성이 적지 않음을 예상되며, 이들을 위한 리더십 역량 개발이 절실히 필요 ○ 국가공무원인재개발원 신임과장과정 이수자 면접조사 시사점 - 과장급을 대상으로 한 제2차 면접조사에서 과장급들이 ‘의사소통’, ‘이해관계조정’, ‘상황인식/판단력’, ‘동기부여’ 등을 핵심적 리더십 역량이라고 생각하고 있음을 알 수 있었음 - 개인 리더십 역량의 강점과 약점은 개인별로 다르기 때문에 핵심적 리더십 역량은 해당 직위자들이 모두 갖추도록 하면서 그 외의 역량에서는 개인별 강점은 살리고, 약점은 보완하는 형태의 리더십 개발이 필요 - 과원들에게는 ‘의사소통’ 역량과 더불어 과원들과 협력하는 자세를 갖추도록 하는 교육훈련이 필요해 보이며, 아울러서 과장 등 관리자들에게도 이전에 비해 다른 가치관을 갖고 있는 직원들과 소통을 잘할 수 있도록 하는 교육훈련도 필요 ○ 국가공무원인재개발원 원장 경험자 면접조사 시사점 - 공무원 교육훈련을 리더십 파이프라인에 따라서 교육훈련 프로그램을 설계하고, 그것을 토대로 실제 교육훈련이 실시 - 공무원 교육 파트, 외국공무원 교육 파트, 연구개발 파트 등 세 세트가 균형을 잘 잡을 필요가 있으며 그러기 위해서는 연구개발 파트가 더 보완될 필요 - 범정부적 차원에서 5년이나 10년 단위의 중기 공무원 인재개발계획의 수립이 필요 □ 리더십 교육프로그램 사례 조사 ○ 파이프라인이 존재하는 삼성의 리더십 교육훈련 과정을 통하여 리더십 교육훈련의 관리 차원에 대한 시사점을 고찰. 둘째, 현장 중심으로 CEO가 직접 진두지휘하는 리더십 교육훈련으로 알려진 General Electronics (GE)의 리더십 교육훈련을 탐구. 마지막으로 Center for Creative Leadership사례를 통하여 시작 전후가 유기적으로 연결된 교육과 교육생이 주인이 되어 깨달음을 강조하는 리더십 교육훈련을 분석 4. 결론 및 정책대안 □ 공직리더십 교육훈련 운영체제 개선안 ○ 공직리더십 교육훈련 위상 강화 - 공무원 교육훈련에 있어서 리더십 교육훈련의 위상을 보다 명확히 제시하고 리더십 교육훈련을 강화할 필요 - 「공무원 인재개발법」이나 「공무원 인재개발법 시행령」에서 리더십 관련 조항을 명확하게 서술하는 것이 필요 - ‘기본교육훈련’이라는 과정에 포함되어 있는 ‘리더십 교육훈련’의 위상을 명확히 하여야 할 것이며, 직위별로 필요한 리더십 역량을 분석하고, 그러한 역량이 개발될 수 있도록 인재개발을 해야 함 ○ 공직리더십 교육훈련기반 강화 - 각 직위 혹은 직급별로 요청되는 리더십 핵심역량을 토대로 하여 리더십 모델을 구축하여, 그에 기반한 리더십 교육프로그램을 설계하고, 적용하는 노력이 필요 - 리더십 교육훈련 프로그램을 운영하는 부서와 연구개발센터와의 효율적, 효과적 협업 필요 - 표준 공직리더십 교육훈련 프로그램을 개발 후 사내외 강사를 육성하여 어떤 강사가 강의를 하더라도 개인에 따른 개인차를 줄이고 표준화된 공직리더십 교육훈련 실시체제 구축 ○ 공직리더십 교육훈련 주무부처의 역할 강화 - 인사혁신처의 인재개발 사무를 효과적이고 원활하게 수행하기 위해서는 적어도 인재개발 사무를 2개 과 정도가 담당할 필요 - 인사혁신처 내 다른 유사 혹은 관련 업무를 모아서 인재개발 사무를 주된 사무로 하는 ‘인재개발국’ 과 같은 명칭으로 국을 설치하는 방안도 고려할 필요 - 인사혁신처 소속의 전문연구기관을 설치하거나 인재개발을 전문으로 연구하는 연구기관을 지정하여 긴밀한 협력관계를 유지할 필요 - 인사혁신처 처장이 차관급 정무직인데, 인사혁신처의 소속기관인 국가공무원인재개발원 원장도 차관급 정무직으로 직제 상 동급임. 인사혁신처 처장의 직급을 상향조정하거나 국가공무원인재개발원 원장의 직제를 하향조정하거나 하여 중앙행정기관과 그 소속기관의 위계를 조정할 필요 - 교육훈련에 전문성이 있는 공무원이 해당 업무를 안정적으로 담당하는 체제를 유지할 필요 - 「공무원임용령」과 「공무원임용규칙」에서는 중장기 인력관리계획을 수립하도록 규정하고 있는데, 이와 유사하게 혹은 통합하여 중장기 인재개발계획을 수립하는 방안을 검토 ○ 교육훈련 선택권 확대로 책임성과 동기부여 증진 □ 공직리더십 교육훈련 프로그램 개선안 ○ 경력단계별 리더십 파이프라인 교육훈련 내실화 - 리자급 공직자의 생애주기에 따른 직위별·직급별 교육체계 구축이 이제 막 완성된 단계로서 경력단계별로 체계화 된 리더십 교육훈련 프로그램을 발전시켜서 그 효과성을 인정받을 수 있도록 지속적인 개선 필요 ○ 공직리더십 교육훈련 확대 및 다양화 - 리더십에 특화된 교육훈련 프로그램 보강이 필요함. 예를 들어서 공통직무역량과정에 다양한 리더십역량향상과정을 신설할 필요 ○ 의사소통과 이해관계조정 역량 강화 프로그램 확대 - 과장이나 국장들은 ‘의사소통’, ‘이해관계조정’ 등을 핵심적 리더십 역량으로 인식하고 있음 - 과원들에게는 ‘의사소통’ 역량과 더불어 과원들과 협력하는 자세를 갖추도록 하는 교육훈련이 필요 - 공직에 처음 입문하는 비교적 젊은 9급, 7급, 5급 신규 공무원들의 학습태도, 가치관, 의사소통방식 등에 대한 분석을 통해서 교수법(게이미피케이션 등)이나 학습환경(ICT 기반 쌍방향 소통 강의실 등) 변화를 지속적으로 추진 ○ 참여형 공직리더십 교육훈련 프로그램 확대 - 현장학습이나 참여식 교육훈련 프로그램을 추가하고, 보다 체계적이고 밀도 있게 교육운영을 할 필요 - 교육훈련에 교육생들이 자발적이고 적극적으로 참여할 수 있는 교수법이 개발되어야 할 것이며, 강사들도 그러한 수법을 잘 익힐 수 있도록 교육을 받을 필요 - 교육훈련 프로그램 내용도 교육생이 참여할 수 있는 형태로 구성될 필요 □ 공직리더십 교육훈련 연구개발체계 개선안 ○ 연구개발조직 인력 확대 및 내실화 - 교수요원에 대해 안정적 강의 및 연구 환경 위한 신분이나 처우 강화 ○ 연구개발조직과 교육훈련 운영조직과 협업 - 국가공무원인재개발의 리더십 교육훈련 프로그램을 운영하는 부서(리더십개발부 내 신규자교육과, 관리자교육과, 전문역량교육과)와 연구개발센터와의 효율적·효과적 협업은 매우 중요 - 글로벌교육부(글로벌교육과) 간의 협업도 함께 개선될 필요 ○ 공무원 교육훈련 거버넌스 활성화 - 우리나라 공무원 리더십 연구개발규모를 확충하고, 공공기관, 학계 및 민간 영역과 협력에 기반한 거버넌스 구축 필요 ○ 공직리더십연구 지원 및 활성화 - 교육현장과 호흡하면서 공직리더십 교육수요의 변화에 맞추어 적시에, 그리고 지속적으로 연구개발이 이루어질 수 있는 체계 - 공직리더십연구를 활성화 위해서는 행정학계 등 공공정책을 연구하는 학회가 공직리더십연구에 관심을 갖도록 협력하고 지원할 필요 - 국가가 공직리더십연구를 전문적으로 하는 연구기관을 전문연구기관으로 지정하여 공직리더십연구에 대한 관심을 유도할 필요 □ 공직리더십 교육훈련 법령 개선안 ○ 공무원 교육훈련에 있어서 리더십 교육훈련의 위상을 보다 명확히 제시하기 위해서 「공무원 인재개발법」이나 「공무원 인재개발법 시행령」에 리더십 관련 조항을 명확하게 규정할 필요 - 예를 들어서 「공무원 인재개발법」 제1조 법의 목적 조항에 ‘리더십역량 강화’ 등의 문구를 삽입하거나, 「공무원 인재개발법 시행령」 제7조에서 ‘기본교육훈련’ 조항에 ‘리더십 교육훈련’을 삽입 ○ 「공무원 인재개발법」에서 ‘교육훈련’이라는 용어를 전면 삭제하든지, 그것이 어렵다면 ‘교육훈련’과 ‘인재개발’의 개념 구분을 명확히 할 필요 ○ 「인사혁신처와 그 소속기관 직제」에 ‘공무원 인재개발제도의 연구·개선 및 관련 법령의 운영’, ‘공무원 국내외 인재개발계획의 수립 및 운영’ 등의 업무를 ‘인사관리국’과 별도의 국이 담당하도록 개정를 검토할 필요 ○ 법령에 공직리더십 교육훈련기관의 연구개발 기능 확대를 명시함과 동시에, 공직리더십 전문연구기관을 국가가 지정할 수 있는 근거를 마련할 필요 5. 기대효과 □ 공직리더십 교육훈련 실태조사를 통한 공직리더십 이론 발전에 기여 ○ 공직리더십 교육 실태조사 분석 결과를 제시함으로써 공직리더십 연구발전에 기여 □ 효과적 공직리더십 교육훈련 개선에 기여 ○ 우리나라 공직리더십 교육훈련 실태분석 결과와 우수 리더십 교육훈련사례 분석결과를 토대로 공직리더십 교육훈련 개선방안을 제시함으로써 효과적인 공직리더십 교육훈련에 기여 The purpose of this report is to examine Korea’s current situation regarding its leadership education training system and to investigate areas and policies of improvement. Since the Amendment to the State Public Officials Act on the 25th December 2015, the Ministry of Personal Management (MPM) has shifted its training focus from knowledge, skills, and application capabilities to the comprehensive development of people of virtue (In-Jae). While the MPM is responsible for planning and managing the education training programs and projects, the reporting organization, called the National Human Resources Development Institute (NHRDI), executes such programs and projects. Among the emphasized capabilities, leadership has been raised as one crucial areas. For example, independently designed programs on leadership have been implemented through programs called ‘Civil Leadership Education Training,’ and ‘Education Training for Candidates for Senior Executive Services.’ However, these programs have been pointed for being limited due to their heavier focus on preparation for evaluation and promotion. Theoretically speaking, the literature on leadership has been evolving constantly in every aspect from leadership’s conceptualization to theorization. Originating in research on the private sector, the literature regrading public leadership has specified the five following characteristics that should be included and formalized into a training course by an authoritative institute, a support program for employees at public organizations, a program suited for balancing internal and external environmental changes, promoting the incentivization of public services for public good and virtue, and technical productivity. As an initial study to investigate Korea’s public leadership education training system, this report has narrowed down public leadership capabilities into three major areas that include cognitive capabilities, interpersonal skills, and strategic management capabilities. Methodologically, this report has adopted mixed methods that encompass a wide range of the research goals and procedures. In particular, it has adopted survey analysis, qualitative interviews, and case studies of exemplary leadership education training programs. First, the survey questionnaires captured the perceptions of 413 civil servants in the central government, with respect to the importance of public leadership capabilities in the three above-mentioned areas. Second, qualitative interviews were conducted with 41 civil servants who are education training programmers, lecturers, and participants. Case studies have centered on three exemplary leadership education training programs that are run by Samsung Electronics, General Electronics, and the Center for Creative Leadership (CCL). As a result of survey analysis, survey respondents have found interactions with civil servants at the other ministries and agencies as the most pivotal capability to learn from the education training program. From the interviews, the meaning and key elements of public leadership have been documented different between mangers and directors, due to their organizational position. While managers have raised communication skills as an important area of concern for talking with their followers, directors have found it less important than skills to run the team systematically. Through case studies, this report has emphasized participant- and field-centered public leadership programs from the private sector, resulting in an exploration of how to increase the ownership of participants in the education training programs themselves for a more effective impact. In conclusion, this report makes policy recommendations for the four following areas: legal provisions on public leadership education training, operations, programs, and research and development.

발사체 통합형 탑재장비용 인코딩 모듈 개발 환경 구축

임성근(Seong-Geun Lim),신희성(Hee-Sung Shin),이혜원(Hye Won Yi) 한국항공우주학회 2022 한국항공우주학회 학술발표회 논문집 Vol.2022 No.11

코로나 이후 시대의 정부조직 디자인

김정해 ( Kim Jung-hai ),임성근 ( Lim Sung Geun ),정소윤 ( Chung Soyoon ),이사빈 ( Lee Sabinne ),편제범 한국행정연구원 2021 기본연구과제 Vol.2021 No.-

1. 서론 □ 급속한 환경변화와 사회적 난제의 등장 ○ 20세기 이후 한국 사회의 다양성과 복잡성은 지속적으로 증가 - 대부분의 사회문제가 단일 부처의 정책만으로 개선될 수 없으며 다양한 이해관계자와 상황이 얽히면서 문제 해결이 복잡하고 어려워짐 ○ 최근 새로운 바이러스의 출현 등 문제의 복잡성과 위험성 증가 - 초위험사회 진입: 과거와 달리 생명에 위험을 초래하는 초미세먼지 문제, 화학물질을 매개로한 공단의 폭발사고와 같이 매우 위험도가 높은 상황이 발생. 문제는 위험요인들이 빠르고 광범위한 전파력을 지닌다는 것임. 예) 코로나19 → 경제사회 위기 ○ 향후 정부가 추구해야 할 가치 중 하나로 민첩성(agility)이 중요하게 대두 - 빠르게 효과적으로 문제를 해결해 나갈 수 있는 역량을 가진 국가에 대한 국민의 기대가 높아짐. 현재의 비대화된 관료제 조직은 이러한 역량을 갖기에 많은 한계가 있음 □ 정부조직 관리와 디자인의 새로운 패러다임과 방향전환 필요 ○ 향후 정부조직 재설계는 기능 중심 방식을 넘어선 문제해결 중심 조직으로의 재구조화가 필요 - 신속성·대응성을 갖춘 문제해결형 정부가 필요 - 중복기능 조정과 불필요한 규제 완화를 통한 조직 재구조화가 필요 - 데이터 기반·증거기반 정책을 강화할 수 있는 조직 재구조화가 필요 □ 연구목적 ○ 본 연구는 포스트 팬데믹 시대 사회적 난제해결과 21세기형 위험 등 위기관리에 신속하고 효율적으로 대응하는 정부조직 디자인 전략을 활용하여 정부조직 재구조화 방안을 마련하는 것이 목적임 - 특히, 코로나19 위기 환경을 반영한 정부조직 디자인 전략과 조직유형을 도출하고 이를 차기 정부조직 개편과 재구조화에 반영할 수 있도록 대안을 마련하는 것에 초점 ○ 연구 흐름도 및 연구방법 2. 이론적 논의 □ 정부조직 재구조화에 관한 선행연구 고찰 ○ 우리나라 정부조직 재구조화에 관한 선행연구를 절차적 관점과 내용적 관점에서 분석함 □ 코로나19 이후 정부조직 디자인과 변화 ○ 코로나19 이후 정부조직 디자인 변화 방향성 - 코로나19 극복을 위한 회복력 있는 정부조직 디자인 필요성 증대 - 코로나19로 인한 근무형태의 변화, 디지털 기술 도입의 가속화 등은 정부업무의 방식, 조직구조에 큰 변화를 가져 올 것이라고 예측 - 예측불가능한 상황과 위험에 빠르게 대처하기 위한 예견, 애자일 역량은 정부조직 뿐 아니라 국가의 생존가능성을 높여주는 중요한 기능이 될 것임. 애자일을 운영하는 방식은 대부분 협업을 통해 이루어질 가능성이 높음 - 본 보고서는 <그림 2>와 같이 향후 정부조직의 중요 기능을 ‘예견’, ‘애자일’, ‘협업’으로 재정의 하였음 - 급변하는 환경에서 코로나19 위기 극복을 위한 회복력 있는 정부조직을 만들기 위한 디자인과 기능의 재구조화가 필요할 것으로 판단됨 □ 분석틀 ○ 선행연구를 통해 도출된 코로나19 이후 변화의 특성과 전략방향을 전체 연구 내용의 큰 분석틀과 기준으로 삼고 다음과 같이 분석틀을 제시하고자 함 - 첫째, 향후 계층제적 정부조직과 민첩하고 유연한 정부조직의 적절한 공존을 필요로 하며 이를 위해 2 Gear Government 전략을 추진해야 함. 이에 따라 전통적 정부 관료제 방식의 비중을 점차 줄이고 정부기능 영역별로 구분하여 해당 비중을 차별화하는 조직구조 디자인이 필요 - 둘째, 향후 정부조직 구조는 디지털 기술을 고려하여 디자인되어야 함. 향후 정부조직 디자인에 중요한 전략 방향으로 데이터 기반 정부환경 구축이 포함되어야 할 것으로 판단 - 셋째, 2 Gear Government 전략에 따라 조직진단과 대안 도출을 위한 세부기준 및 디자인 원칙을 마련하여 이에 맞도록 코로나19 이후 차기 정부조직 재구조화 시나리오를 작성 - 넷째, 예견/애자일/협업전략과 디자인 원칙을 적용하는 것이 현재 법제도 상에서 어려움이 있으므로 이를 실현하기 위한 제도 개선 방향성과 조직디 자인추진을 위한 절차와 방안을 제시 3. 환경분석 □ 환경변화에 따른 필요 조직 유형과 기능 ○ 본 장에서는 정치, 경제, 사회, 기술의 네 가지 측면에서 코로나19 이후 전 세계가 직면하고 있는 환경의 특성과 변화 동향을 살펴보았음 - 환경분석을 위하여 정치, 경제, 사회, 기술의 네 가지 분석 틀을 다시 세분화하여 유형화하였음 - 분석의 결과와 이를 통하여 제시하고자 하는 조직적 관점에서의 시사점을 정리하면 아래 <표 2>와 같음 4. 국내외 조직 디자인 벤치마킹 사례 □ 벤치마킹 개요 ○ 코로나19 이후 공공 및 민간조직 변화 사례 검토 필요 - 해외 정부조직의 조직 디자인 변화 관련 이슈 중심 벤치마킹 분석 - 국내 민간조직의 조직 디자인 변화 관련 이슈 및 트렌드 벤치마킹 분석 □ 해외 정부조직 디자인 벤치마킹 □ 국내 민간조직 디자인 벤치마킹 5. 이슈분석 □ 이슈분석 방법 ○ 필요성 - 제시된 이슈들에 대한 특성을 파악하고 유형화하여 향후 추진해야 할 전략적 이슈를 선정하는 등의 조치 필요. 중요한 이슈 발굴 및 추가 점검을 통해 문제해결 시사점 도출 가능 ○ 방법: 3단계 절차 수행 - 1단계: 앞서 수행된 선행연구, 환경분석, 벤치마킹에서 논의된 내용과 시사점을 토대로 관련 이슈 확인 및 리스트 도출. 연구진 회의를 통해 해당 이슈맵 작성 - 2단계: 정부조직 관련 연구자와 퇴직 공무원을 초청하여 전문가 집담회를 3회에 걸쳐 개최. 지금까지 발굴된 이슈 공유 및 전문가 의견 청취 회의 개최. 전문가 집담회에서 도출된 구체적인 내용을 이슈별로 유형화하여 리스트 작성. 연구진 회의를 통해 이슈맵 제시 - 3단계: 1단계와 2단계에서 작성된 이슈 리스트를 종합적으로 유형화하고 체계적으로 분석하여 최종적인 이슈 제시 □ 이슈분석 결과 ○ 지금까지 1단계 이슈맵과 3차례의 전문가 집담회 결과를 취합하여 만든 2단계 이슈맵을 종합하여 3단계로 최종적으로 정리한 이슈분석 결과는 아래와 같음 6. 전문가 조사 □ 조사 개요 ○ 조사 설계 ○ 조사 내용 - 앞서 본 연구에서 수행된 이슈분석을 토대로 연구진회의를 거쳐 전문가 조사내용 구성과 설계를 실시함. 아래 그림은 이슈분석 결과를 전문가 조사 설계시 어떤 형태로 유형화하여 설문조사 내용을 구성하였는가를 보여주는 것임 □ 정부조직 개편과 진단의 필요성 □ 코로나19 이후 시대 차기 정부조직 개편 전략 □ 코로나19 이후 시대 차기 정부의 세부 분야별 조직/기능 개편 전략 □ 코로나19 이후 시대의 정부 역할과 방향성 7. 조직기능 평가 및 진단 □ 핵심 진단이슈 선정 및 진단카드 작성 ○ 핵심 진단이슈 선정 결과 - 종합 이슈분석, 전문가 조사를 포함하여 본 장에서 수행된 조직/기능 관련 평가 결과를 종합하여 연구진 회의를 통해 핵심 진단이슈를 선정함 ① 4개 부문에서 공통적으로 논의된 이슈 중 가장 많은 전문가들이 개편의 필요성을 제안한 이슈를 우선적으로 선정 ② 최근 대선 후보나 정당에서 논의되고 있는 현안 이슈가 있는 경우 이를 포함(예: 통일외교기능 통합, 여성가족부 폐지 등) - 이상의 기준을 고려하여 4개 부문을 검토하고 그 결과 선정된 핵심 진단 이슈를 맨 오른쪽에 제시함 ○ 핵심 진단이슈에 대한 진단카드 작성 - 위에서 선정된 핵심 진단이슈에 대하여 기존 일반사업 수행 결과 보고서 및 선행연구들을 검토하고 연구진 회의를 통해 분야별 이슈별 진단카드를 작성하여 제시함 8. 코로나19 이후 시대 정부조직 디자인 방안 □ 정부조직 디자인 전략과 원칙 ○ 코로나19 이후 시대 정부조직 디자인 전략 - 본 연구결과를 토대로 코로나19 이후 차기 정부조직 개편시 디자인 전략을 아래와 같이 제시 ○ 코로나19 이후 시대 정부조직 디자인 원칙 - 위에서 제시한 전략을 구현하기 위해 현재의 관료제 조직구조를 기반으로 하되 예견/애자일/협업요소를 확대·강화하는 조직으로 변화시키는 전략을 적용함(Two Gear Government 방식). 예견/애자일/협업전략을 구현하기 위한 디자인 원칙으로 4가지를 그림과 같이 제시하였음 □ 코로나19 이후 차기 정부조직 디자인 방안 ○ 코로나19 이후 차기 정부조직 디자인을 위한 시나리오 제시 - 본 연구 결과를 토대로 3가지 시나리오를 제시하였음. 시나리오1은 정부조직개편 최소화를 염두에 두고 국정관리분야를 중심으로 예견/애자일/협업전략을 강화한 방안임. 시나리오2는 시나리오1에 기존 관료조직에 대한 기능효율화를 추진하는 방안으로 중폭의 변화를 가져오는 방안임. 시나리오3은 디지털 기술을 활용하여 보다 통합적인 조직개편을 수행하는 방안임 - 본 연구는 이러한 3가지 시나리오에 해당하는 세부적인 조직개편 방안과 조직도에 대한 내용을 구체화 하였음. 다만, 대안이 선정된 이후 보다 세밀한 기능 이관 내용에 대해서 보다 세밀한 검토가 필요함 ○ 그 밖에 정부조직 디자인을 위해 필요한 추진절차와 과정에 대한 제언 및 예견/애자일/협업전략을 추진하기 위하여 필요한 법제도 개선방안에 대하여 제시하였음 Many scholars argue that the complexity and uncertainty of society are increasing. Because the various actors and sectors in society are interconnected, most social issues cannot be solved by implementing policies within a single ministry alone. Many scholars have thus suggested organizational structures that encourage horizontal policy coordination and collaboration, but there has been no significant effect to date. Furthermore, social complexity and uncertainty have become even more serious with the outbreak of COVID-19. In the future, society will face increasingly complex problems such as climate change, deglobalization, and ultrafine dust. In this context, the role of the government needs to be discussed, and the government structure that best allows that role to be fulfilled needs to be established. Therefore, in this study, we focused on determining the optimal organizational structure for the government because this is directly related to the efficiency and effectiveness of an organization in terms of achieving its goals. First, we reviewed previous literature that has dealt with organizational structure within the government to analyze the trends and characteristics of the organizational structuring process of the Korean government. We then collected the most recent reports and papers published by governments and consulting firms worldwide to establish how the external environments that the Korean government faces have changed. Following this, we surveyed and interviewed 53 experts with extensive research experience in organizations and organizational structure or with direct experience participating in various policy fields to determine the implications and directions for the structuring of government organizations. Based on the results of the literature review and expert interviews, we evaluated the status and provided suggestions for selected sectors and organizations. Finally, we suggested strategies for the structuring of government organizations in the post-pandemic era. From the literature review, we suggested speed, streamlining, simplification, data sharing, data combination, data platforms, customer experience, customer service, collaboration, and coordination as significant strategies for government organizational structures in the post-pandemic era. In the external environment analysis, we predicted the imminent changes in the political, economic, social, and technological environment and concluded that the government requires more flexibility and agility to respond to these changes. Based on the expert interviews and surveys, we highlighted important issues associated with the strategy and direction for the structuring of government organizations. We also evaluated the current status of the government organizational structure in terms of the management of state affairs, general public administration and management, state security and safety, economics, the environment, social welfare, education, and culture. Based on these results, we suggested three future scenarios for the government organizational structure. In the first scenario, we minimized the changes and only add future prediction and forecasting organizations. The second scenario was an intermediate case that removed the overlapping parts and added functions that will be required in the future. In the last scenario, we suggested a strategy that integrated public service delivery functions and merged them into one organization. Overall, we analyzed government organizational structure theory, changes in the external environment, recent issues, and the opinion of experts to determine the optimal strategies for the structuring of Korean government organizations. These new strategies should follow a two-gear government rule that respects the new and old forms of government organizational structure, such as bureaucracy, rather than removing everything. This should not be considered a one-off solution. Rather, these strategies and scenarios should be pursued regardless of changes in the government or the presidential election results.

민간경력자 일괄채용제도 성과분석 및 개선방안

양현모 ( Yang Hyun Mo ),임성근 ( Lim Sung Geun ) 한국행정연구원 2018 기본연구과제 Vol.2018 No.-

1. 연구배경 및 필요성 □ 우리나라 공무원 채용제도는 도입 이후 최근까지 시대적 상황 등을 반영하면서 지속적으로 개편이 이루어져 왔음 ○ 1995년 12월 ‘여성채용목표제’ 도입, 2002년 1월 ‘공직적격성 평가 (PSAT)’ 도입, 2005년 5월 ‘지역인재추천제도’ 도입, 2005년 12월‘지방인재채용목표제’ 도입, 2006년 6월 ‘고위공무원단’ 도입 ○ 2011년 4월 ‘5급 민간경력자 일괄채용제도’ 도입, 2015년 9월 ‘7급민간경력자 일괄채용제도’ 도입 - ‘민간경력자 일괄채용’(이하 민경채)이 채용규모 면에서 적지 않은 비중을 차지하고 있어 관심이 필요하나 학계에서 활발히 논의되고 있지는 않음 · 5급 민경채 비중은 약 28%, 7급 민경채 비중은 약 13% □ 본 연구는 민경채 제도의 성과평가와 개선방안 제시를 목적으로 함 ○ 민경채 제도는 2011년 도입된 5급 민경채 기준으로 본다면 올해로 8년째를 맞이한 제도이지만 아직까지 그 효과성에 대한 평가가 거의 없음 ○ 본 연구는 민경채 제도의 도입 취지가 실제 제도 운영과정에서 어느정도 반영되었는지를 실태분석, 설문분석, 면접분석을 통해서 확인하는 방식으로 진행 ○ 이러한 연구결과를 토대로 민경채 개선방안 제시 2. 이론적 배경 □ 공무원제도 형성과정은 각 국가의 역사적 배경에 따라 다양함 ○ 유럽 대륙에서는 절대군주국가 시대부터 직업공무원제도가 발달하였고, 영국은 19세기 중엽에 이른바 정실제(patronage system)에 의해 직업적인 관료를 임명함으로써 직업공무원제가 도입 ○ 미국은 유럽 대륙과 같은 관료제적 전통을 경험하지 않았을 뿐만 아니라, 전통적으로 직업공무원제도를 민주주의에 대한 위협으로 인식 - 1883년 펜들턴법(Pendleton Act) 으로 실적제(merit system)와 정치적 중립 원칙이 확립된 이후에도 미국의 공무원제도는 모든 직급에 외부 임용을 허용하는 개방형 공무원제도(open system)를 채택 - 미국에서도 근래에는 고급공무원을 중심으로 직업공무원제적 성격을 가미하려는 노력이 꾸준히 지속 □ 공직분류는 공무원의 채용, 승진 및 인사이동의 경로 등 인적자원의 효율적 관리와 관련된 모든 활동에 직·간접적으로 영향을 미치며, 보상의 공평성을 확보하는 주요 잣대 ○ 공직을 분류하는 경우 사람이 기준이 될 수도 있고, 직무가 기준이 될 수도 있는데 전자를 계급제(rank-in-person system), 후자를 직위분류제(position classification)라 함 ○ 한편, 계급제의 전통이 뿌리 깊은 영국의 공무원제도는 1996년 이후 계급제의 골간을 허무는 큰 변화를 겪었음. 그러나 직위분류제를 채택하고 있는 대표적인 국가로 알려져 있는 미국도 연방이나 주정부 공무원의 상위직에 계급제적 요소를 도입 □ 직업공무원제는 원칙적으로 젊은 인재를 최하위 계급으로 임용해, 장기간에 걸쳐 근무하도록 하면서 단계적으로 승진시킴 ○ 직업공무원제는 계급제와 폐쇄형 임용 체계(closed system) 및 일반적인 실력자를 중시하는 본질적인 특성을 갖고 있음 ○ 오늘날에는 직업공무원제를 기본으로 하고 있는 국가에서도 공직 외부에서 충원하는 개방형 임용제를 가미하는 경향이 증가 □ 분석의 틀 구성 ○ 민간경력자 일괄채용제도 성과평가 기준을 개방성, 전문성, 공정성으로 설정 ○ 성과평가 대상의 단계를 채용 전 단계(부처 수요조사, 민경채 직무 발굴), 채용단계(1차 시험, 2차 시험, 3차 시험), 채용 후 단계(교육, 부처배치, 직무 부여)로 구분 ○ 실태분석, 설문분석, 면접분석을 통해서 종합적인 성과평가와 개선방안 제시 - 영국, 프랑스, 독일, 일본, 미국의 공무원 채용을 민간경력자 채용을 중심으로 고찰하여 비교분석 및 시사점 도출 - 민간경력자 일괄채용시험 임용자 본인을 비롯하여 상급자, 인사담당자, 그리고 전문가를 대상으로 설문조사 및 심층인터뷰를 실시 3. 해외사례 분석 결과 □ 계급제 공무원제도를 기본으로 하는 영국, 프랑스, 독일, 일본의 공무원 채용제도와 직위분류제 공무원제를 기본으로 하는 미국의 공무원 채용 제도를 민간경력자 채용제도 중심으로 고찰 ○ 영국은 중하급 직급을 대상으로 우리나라의 민간경력자 일괄채용제도와 같이 민간의 전문가를 공직에 임용하기 위한 별도의 전형제도가 마련되어 있지 않으나, 고위공무원단 제도에 있어 공개개방경쟁을 통한 채용이 이루어지도록 함으로써 민간 부문의 우수한 인력을 공직으로 채용하기 위해 노력 ○ 프랑스는 공무원 임용과 승진에 있어서 학력을 매우 중요시 해왔고 폐쇄적인 성격이 강한데, 이러한 문제점을 해소하기 위해서 공무원양성학교의 입학자를 다양화시키는 개혁을 추진하기도 하고, 민간기업 경력 등을 가진 민간인재를 공무원으로 받아들이기 위해 ‘제3의공채’제도를 운영 ○ 독일의 경우 민간경력자 채용제도를 도입·시행하고 있는 이유는 공직에서의 전문성 강화, 고객 서비스 강화, 인력 수급의 불확실성 해소 등이며, 채용에 있어서 인재의 실질적 경력을 중시함 ○ 일본의 ‘경험자채용시험’은 전문성 있는 인재확보와 더불어 채용통로의 다변화, 민간인재 확보에 주안점을 두고 있는데, 채용규모가 크지는 않음 ○ 직위분류제를 토대로 하는 미국에서는 ‘고위공무원단제도(SES)’나 ‘대통령 관리직 펠로우 프로그램(PMF)’이라는 계급제적 요소를 갖는 채용 제도를 운영하여 고급 핵심 공무원 양성에 관심을 기울이고 있음 ○ 영국, 프랑스, 독일, 일본은 계급제 공무원제도를 기본으로 하고 있음에도 민간경력자를 공무원으로 채용하는 제도를 부분적으로나마 도입하여 직위분류제적 요소를 가미 - 이유는 국가마다 조금씩 달랐으나 민간경험의 전문성을 활용하고, 공직 구성원의 다양화로 조직의 개방성을 증진시키려는 목적에서 공통점을 찾아 볼 수 있었으나 공정성 확보를 주된 목적으로 했다는 증거는 찾기 어려웠음 □ 민간경력자 일괄채용제도 평가 ○ 채용 전 단계 - 채용규모에서 보면 5급 민경채 규모는 제자리걸음을 하고 있으나 7급 민경채는 매년 늘어나고 있음. 다만, 일부 부처에 집중된 경향 - 5급이나 7급 민경채 대상 직무는 전문성 차원에서 보면 공직 내부에서는 적절한 인재를 찾기 어려워 공직 외부에서 찾아야 할 정도로 전문성이 높거나, 민간경험을 매우 필요로 하는 직무 비율이 아주 높은 편은 아니라고 판단됨 ○ 채용 단계 - 민경채가 민간기업에 근무하는 사람이라든지 학위를 취득하기 위해 대학원 등에 재학 중이거나 졸업한 사람들을 지원자로 한다는 관점에서 본다면 보다 적극적으로 모집하려는 노력 필요 - 선발시험과 관련하여서 살펴보면 1차 시험을 PSAT시험으로 하는데, 5급 공채의 PSAT시험보다 난이도가 낮아서 공무원시험을 본격적으로 준비하지 않은 민간기업 직원이나 대학원생 등이 비교적 용이하게 도전 가능 - 설문조사나 면접조사에 따르면 응시요건이 비교적 적절히 설정된 것으로 판단. 다만, 5급 민경채의 경우에는 학위요건이, 7급 민경채에서는 경력요건이 다소 미흡 - 선발시험에서 응시자의 전문성을 충분히 판별하는 장치 미흡 - 채용단계의 공정성에 대해서는 설문조사와 면접조사에서 전반적으로 긍정적 평가 ○ 채용 후 단계 - 개방성과 관련하여 설문조사와 면접조사를 토대로 살펴보면, 우선 민경채는 민경채 임용자 자신을 포함하여 개인 단위에서 이질감이나 긴장감이 존재하며, 조직 개방성에 대한 기여는 아직 미흡 - 민경채 임용자가 배치된 부처에서 전문성을 크게 발휘하고 있지는 못하는 상태 - 민경채 임용자는 배치된 부서에서 불이익을 받는다고 인식하고 있었으며, 아직은 공직사회에서 소수인 민경채 임용자가 심리적으로 위축받고 있는 것으로 보임 ○ 종합 평가 - 채용의 공정성 확보 측면에서는 소기의 성과를 달성했으나, 개방성과 전문성 강화 측면에서는 효과가 미흡하다는 평가도 있음 - 민경채 채용 전 단계 대해서는 민경채 적합 직무 발굴이 적극적이지 않았다는 점이 지적될 수 있고, 채용단계에 대해서는 선발심사에서 응시자의 전문성을 판별할 장치가 다소 미흡하였고, 채용 후 단계에 대해서는 적합 직무 배치와 교육 등 조직 적응 조치가 미흡했다고 평가 - 민경채의 채용규모는 5급 민경채의 경우 크게 늘어나지 않았으나 7급 민경채는 매년 늘어나고 있다는 점에서 평가. 채용하고 있는 직무는 일반행정 수행능력과 전문역량이 혼재된 상태로 명확하게 방향성이 정립되었다고 볼 정도는 아님 - 민경채 임용자의 인사관리도 현재로서는 공채 임용자와 크게 다르지 않는 보직관리를 지향하고 있는 것으로 보임. 향후 민경채에 직위분류제적 요소를 강화해 갈 것인가, 아니면 개방형임용 요소를 확대했다는 선에서 멈출 것인지는 논의 필요 - 민경채는 폐쇄형 임용제에 개방형 임용제를 가미했다는 점에서 고위 공무원단제도와 더불어 혁신적인 채용제도 변화를 시도한 것임에는 틀림없으나 직무전문성 강화를 위해서는 추가적인 제도개선 필요 □ 민경채 개선방안 ○ 채용 전 단계에서 가장 강조가 되어야 할 점은 민경채 적합 직무의 발굴임. 이제까지 상대적으로 많은 민경채를 선발해 온 부처를 대상으로 하여 민경채 적합 직무를 어떻게 선발하고 있는지, 민경채 임용자의 직무성과는 어떠한지에 대해서 살펴서 우수사례를 도출하여 제시함으로써 타 부처나 타 조직이 민경채 적합 직무를 발굴하는 데 참고하도록 할 필요 - 아울러 민경채 적합직위 발굴을 위해 각 부처 인사담당인력과 전문성 보강 필요 ○ 민경채 직무 발굴뿐만 아니라 보다 거시적 차원에서 직무 전문성에 대해서 조사연구가 필요 - 새롭게 필요한 공직의 전문성이 무엇인지를 찾아내고, 그것을 어떻게 보완할 것인지에 대한 방안 마련 필요 ○ 민경채 채용단계의 개선사안으로는 응시요건과 선발시험 관련이 가장 중요 - 5급 민경채의 경우에는 학위요건에 대한 개선이 필요. 다른 시험제도의 학위요건과도 종합적으로 검토가 필요하겠지만, 5급 민경채의 경우 학위요건으로 박사학위 후 1년 이상 경력을 추가하는 방안 제안 - 한편, 민경채 응시요건으로 박사학위나 석사학위 요건이 적절한지에 대한 보다 근본적인 의문도 가져볼 필요가 있으며, 석·박사 학위요 건이 필요한 기획, 조사·연구 직무 관련 별도 채용시험을 검토할 필요도 있음 - 선발시험에 관해서는 설문조사와 면접조사에서 전문성을 제대로 판별하는 장치가 필요하다는 의견이 다수 제시되었는데, 이러한 점을 고려하여 우선적으로 면접시험에서 부처의 역할을 높이고, 면접위원의 역량 강화가 필요 ○ 민경채 채용 후 단계의 개선사안으로는 합격자에 대한 교육, 부처 배치후 인사관리 강화 필요 - 인사혁신처 주관 교육에서 직무교육까지 포괄하기는 어렵겠지만, 민경채 임용자들이 부처에 배치되어 잘 적응할 수 있도록 안내와 교육의 강화 필요 - 한편으로는 민경채를 받아들이는 측에서도 잘 수용할 수 있도록 자세전환이 필요. 이를 위해서 공채 신규임용자 대상 교육이나 과장·실국장급 대상 교육에 있어서 공직사회 전문성 강화를 위한 조직변화에 대해 인식을 하도록 교육 필요 - 향후 부처의 인사관리 자율성이 증대되는 방향으로 나아가야 할 터인데 그렇게 하기 위해서는 부처의 인사관리역량을 더욱 강화할 필요 ○ 관련 제도 종합 조정 - ‘전문직공무원’, ‘연구직공무원’, ‘지도직공무원’, ‘전문경력관’, ‘전문직위 전문관’ 은 제도의 목적은 조금씩 다르지만 유사한 면이 없지 않음. 따라서 이러한 제도들의 관계를 어떻게 설정하면서 직무의 전문성을 중시하는 공무원제도를 운영할지에 대한 종합적 검토가 필요. 그리고 민경채도 이러한 제도들과 어떠한 관련을 갖고 발전시켜 나갈 것인지 연구가 필요 The public official recruitment system in South Korea has been continuously reshuffled since the introduction of the system. The subject of this study, “Centralized Examination Test for Recruiting Public Officials with Private Sector Careers”, was one of the 5th grade government official recruitment tests that began in April 2011, and became one of the 7th grade government official recruitment tests in September 2015. Although the hiring scale of public officials with private sector careers varies slightly depending on the year, the proportion of centralized recruitment of 5th grade officials with private sector careers to 5th grade officials hired via open recruitment was about 28%, while the proportion of 7th grade officials with private-sector careers to 7th grade officials hired via open recruitment was 13%, which amounted to more than 200 people each year. In spite of the fact that the size of the centralized recruitment of public officials with private sector careers is never insignificant, there has been little interest in the management of the system as well as in the test itself, nor has there has been any discussion in academia. In order to evaluate the accomplishments of the centralized public official hiring system, this study relies on various methods including used field analysis, overseas case analysis, survey analysis and interview analysis, along with a proposal for possible ways to improve the system. First, the criteria for evaluating the performance of the centralized hiring system were set as openness, professionalism, and fairness, in view of the intended aims of the system introduction. The analysis was performed along the following phases: ① pre-employment phase (survey of open positions by ministry, job discovery), ② hiring phase (1st, 2nd and 3rd round tests), and ③ post-hiring phase (post-hiring education, placement, and job assignment). Overseas case analysis was conducted on England, France, Germany, Japan and the United States. France, Germany, and Japan, which are countries that are running test systems similar to South Korea’s centralized recruitment system. Among them, the Japanese system was the most similar to theat of South Korean. In the UK, there is no separate system for hiring public officials with private sector careers, as in the case of South Korea’s centralized recruitment test for hiring civilian professionals. However, the Senior Civil Service, in which high-level government officials are hired via open competition, is in place in an attempt to hire civilian professionals as public servants. The United States is fundamentally different from South Korea in that it has an open system which allows hiring of civilian professionals to all government positions based on a position classification system. Based on the results of this study, the performance of the centralized hiring system can be evaluated as follows. Overall, the centralized system achieved the desired results in terms of ensuring the fairness of recruitment. In terms of openness and professionalism, however, it seems to be challenging to gain satisfactory results. It can be pointed out that the related departments were not actively engaged in identifying the jobs suitable for the recruitment of civil service employees with private-sector experience in the evaluation stage, while in the recruitment stage, no sufficient apparatus for determining the expertise of applicants was in place. In the post hiring stage, measures for fostering smooth assimilation of the hired professionals into their respective organizations, such as adequate job placement and job education, were insufficient. In terms of recruitment scale, there was no big change in the 5th grade official recruitment test, but the 7th grade recruitment test has been expanded every year. It seems that the personnel management for those hired via the centralized recruitment test is aimed at job management, which is not so different from the practices offered to those hired via open competition examination. It is necessary to clarify the purpose and status of the centralized hiring system and find a corresponding personnel management scheme. The centralized hiring system is an attempt to innovate the current recruitment system, in that the open hiring system was added to the closed recruitment system. However, further institutional improvements are crucial to enhancing the professionalism of public service jobs. Suggestions for improving the centralized hiring system can be summed up as follows, based on the results of this study. The most important idea at the pre-employment stage is to identify those jobs that are appropriate for public officials with private experience. Those ministries that have cumulative experience of hiring civilian professionals are advised to give guidelines to other ministries by presenting to them methods of identifying those jobs suitable for centralized hiring of civilian professionals as well as the performance of those professionals hired. In addition, it is necessary to strengthen the ministry’s human resource management capability by hiring related professionals suitable for centralized recruitment. In addition, comprehensive surveys and research should be conducted on the present professionalism of public officials at the macro level. In the employment phase of the centralized hiring system, applicant qualifications and selection tests are the most important factors. In the case of the 5th grade official recruitment test, it is necessary to improve the requirements for academic degree and qualification, by possibly extending one year or more to the doctorate degree requirement. In the case of the 7th grade recruitment test, it seems necessary to consider the strengthening of overall career requirements. Additionally, it is necessary to enhance the role of the ministry in the interview process and strengthen the capacity of the hiring interviewers. It is possible to consider ways to reshuffle the composition of interviewers or reflect opinions of the ministry in the interview material in order to expand the role of the ministry in the interview process. Or they can go one step further by considering outsourcing some of the selection process, such as interviews and final selection, to outside professionals. With regard to the possible improvement in the post-hiring stage of the centralized hiring system, it is necessary to strengthen the training of successful applicants and their personnel management after completion of job placement. Although it is difficult to provide necessary job training for all employees by the Ministry of Personnel Management alone, there is a need to strengthen the job training for those hired civilian professionals to be placed in their respective ministry, and help them adapt to their given position well. On the other hand, it is also necessary for the ministries to change their attitude, so that they can better accept these hired professionals. Towards this end, it is necessary to offer classes that would raise the interest and awareness of public officials in education on openness and professionalism in the education offered to those newly hired public officials or to senior and junior level managers. The ‘professional position civil servant system’, ‘researcher position civil servant system’, ‘senior civil servant system’, and ‘dedicated manager for professional position system’ currently in place are somewhat different from the centralized hiring system of public officials with private sector backgrounds in terms of their respective purposes, but they still share some similarities. It is necessary to comprehensively examine the relationships between these systems in terms of strengthening the professionalism of government jobs and the systematic nature of personnel management.

한국의 형사사법체계 및 관리에 관한 연구 (Ⅱ)

신의기(Shin, Eui-gi),이유나(Lee, Yoo-na),도규엽(Do, Gyu-youp),정희수(Jung, Hee-soo),임성근(Lim, Sung-geun),원소연(Won, So-hyeon),이민호(Lee, Min-ho) 한국형사법무정책연구원 2017 형사정책연구원 연구총서 Vol.- No.-