대기업 주도형 중소기업 직업훈련의 사례 연구 : 울산 지역 자동차산업과 조선산업의 비교

조형제(Hyung Je Jo) 한국지역사회학회 2007 지역사회연구 Vol.15 No.3

This article studies the present situation of vocational training program driven by big company for small and medium companies. The name of this program is "the vocational training consortium for small and medium companies" supported by the Ministry of Labor since 2001. As the small and medium companies are the suppliers for the big company, they have to send their employees for the training, despite their chronic scarcity of their personnel. This article compares two cases of vocational training driven by big company for small and medium companies. These are the cases of Hyundai motor company and Hyundai heavy industry. Even though they have co-located in Ulsan region, they have managed these programs differently in their contents and performance. This article tries to explain the difference of these two cases in terms of industrial and firm specific characteristics. In conclusion, this article emphasizes the importance of strategic choice for the big company to manage the vocational program successfully and suggests several policy options.

전통적 주제에 대한 심화 연구 : 유연생산방식과 노사관계의 전환 -현대자동차의 사례-

조형제 ( Hyung Je Jo ),김철식 ( Chul Sik Kim ) 한국산업노동학회 2013 산업노동연구 Vol.19 No.2

이 논문은 현대차 생산방식이 지닌 고유한 특징을 노사관계의 성격과 연관시켜 해명하고자 한다. 이 논문은 현대차 생산방식이 대립적 노사관계와 긴밀한 상호영향을 주고받으며 발전해왔다고 본다. 대립적 노사관계에도 불구하고 현대차가 유연생산방식으로 이행하는 데 성공했고, 세계 시장에서 지속적으로 성장하고 있는 것은 어떻게 이해해야 할 것인가? 우리는 현대차 생산방식의 특징을 ‘노동’보다 ‘기술’의 유연한 잠재력을 활용하는‘시스템적 합리화’론의 관점에서 설명하고자 한다. 주요 완성차업체들과 마찬가지로 현대차도 유연생산으로 이행하기 위해 시스템적 합리화의 추세를 받아들였다. 그러나현대차의 노사관계는 다른 완성차업체들과는 달리 협조적이라고 할 수 없다. 2000년을 전후하여 현대차 노사관계는 대립적 성격을 유지하면서도 실제로는 담합적 성격이 강화되는 방향으로 전환했다고 볼 수 있다. 노사관계의 이와 같은 전환은 현대차가 유연생산을 실현하면서도 작업자의 역할을 최소화하는 숙련절약적 생산방식으로 이행하는 데 중요하게 작용했다. This study aims to explain the characteristics of Hyundai Motor Company`s production system(= Hyundai Production System), relating to the characteristics of its labor relations. Hyundai Motor Company has shifted to f lexible production s ystem, closely i nteracting with Hyundai`s confrontational labor relations since the late 1980s. How has Hyundai Motor Company succeeded in converting from mass production system to flexible production system and increased its market share in the world market, interacting with its confrontational labor relations? This study adopts the theory of systemic rationalization to explain the characteristics of Hyundai Production System. According to this theory, automobile c ompanies d epend on t he f lexible potentiality o f technolog y rather than labor. Hyundai Motor Company has adopted the trend of systemic rationalization to shift to flexible production system. However, the characteristics of i ts l abor r elations h ave been s ig nificantly c hang ed into collusive one, maintaining its confrontational characteristics since 2000s. The strengthening of collusive labor relations has made Hyundai Motor Company shift to the flexible production system smoothly.

그린필드 공장의 생산체제와 인적자원관리

조형제(Jo Hyung-Je) 한국사회학회 2001 韓國社會學 Vol.35 No.2

이 글의 목적은 일본과 한국 그린필드 자동차 공장의 생산체제가 지닌 차이점을 인적 자원관리 방식과 연관시켜 비교분석하는 것이다. 1980년대 이후 선진국 자동차업체들은 적극적으로 그린필드 전략을 추진해왔다. 그린필드 전략이란 제조업체들이 기존 공장의 관행에서 벗어나 새로운 부지에 공장을 건설하여 획기적으로 경쟁우위를 확보하려는 전략을 지칭한다. 각국의 자동차업체들은 이러한 전략에 입각하여 경쟁적으로 기존 공장의 입지와 무관한 지역에 그린필드 공장을 건설하고 있다. 도요타자동차의 큐슈 미야타 공장은 독립법인으로서 노동자들을 생산과정에 자발적으로 참여시키는 통합적 생산체제를 정착시킨 반면, 현대자동차의 아산 공장은 분공장으로서 노동자들에 대한 통제를 강화하는 권위적 생산체제를 유지했다. 생산체제의 이러한 차이는 두 공장의 상이한 건설동기가 상이한 인적자원관리 방식을 통해 구체화되면서 나타난 것이라고 할 수 있다. 양질의 노동자를 확보하기 위한 동기에서 건설된 미야타 공장은 능력주의적 인적자원관리를 통해 노동자들에게 자발적 동기를 부여하고 있다. 대립적 노사관계에서 벗어나기 위한 동기에서 건설된 아산 공장은 노동자들의 자발성을 지원할 수 있는 능력주의적 인적자원관리를 실시하지 못하고 있다. 아산 공장에는 기존 공장들과 무관하게 인적자원관리의 혁신을 추진하기 어려운 ‘분공장’으로서의 한계가 작용하고 있다. This article intends to study the difference of production system in greenfield factories that were constructed in Japan and Korean automobile industry during 1990s. Since 1980s the auto makers have been trying to construct greenfield factories that exempt the production system from habitual practice. This article explains that the difference of production system is mainly due to the mode of human resource management(HRM) in greenfield factory. The Miyata factory of Toyota automobile company was constructed to resolve the problem of high turnover rate among new production operators. The mode of HRM in Miyata factory is based on a new incentive system through a new salary system. The production operators do their jobs well as they feel good incentive for them to involve into labor process. In contrast to Miyata factory, Asan Factory of Hyundai automobile company was constructed to exempt the production system from the antagonistic industrial relations of the existing factories. But the mode of HRM in Asan factory is based on the egalitarian salary system. The production operators don't feel any incentive for them to involve into labor process. The Asan factory doesn't have any autonomy to adopt new mode of HRM. It follows the existing policy of HRM as the branch plant of Hyundai motor company. This has been obstacles to innovation of production system in Asan factory.

모듈화를 통한 부품업체 관계의 전환

조형제(Hyung Je Jo),김철식(Chulsik Kim) 한국사회학회 2013 韓國社會學 Vol.47 No.1

본 연구에서는 현대자동차의 사례를 중심으로 한국 자동차산업 모기업·부품업체 관계의 성격을 해명하고자 한다. 이를 위해 기업간 관계에 대한 제레피 등(Gereffi et al., 2005)의 유형화를 한국 자동차산업 부품업체 관계에 적용한다. 본 연구는 외환위기 이후 모듈생산의 비율이 높아지면서 현대차 부품업체 관계의 성격이 전속형에서 모듈형으로 전환되었다고 본다. 그러나 모듈형으로의 전환이 전속적 거래관계에서 개방적 거래관계로 부품업체 관계의 성격이 변화하고 있음을 의미하는 것은 아니다. 현대차의 경우 모듈화를 본격화하면서 주요 모듈사업을 외부 부품업체에 맡기는 것이 아니라 계열사가 담당하도록 함으로써, 그룹 내 계열사 간의 내부거래를 중심으로 모듈형 부품업체 관계가 형성되고 있다. 따라서 본 연구에서는 외환위기 이후 형성되고 있는 현대차 부품업체 관계를 ‘폐쇄적 모듈형’으로 개념화한다. 이는 모듈화 초기부터 높은 수준의 기술능력을 지닌 부품업체들이 모듈화를 주도하면서 모기업에 대한 거래의 개방적 성격을 강화하고 있는 독일의 경우나, 혹은 대면적 상호작용을 통해 암묵지를 교환하고 조율하는 거래의 비중이 높은 관계형 부품업체 관계를 형성하면서 갈수록 개방적 거래관계를 확대해나가고 있는 일본의 경우와는 구분되는 현대차의 고유한 부품업체 관계라고 할 수 있다. This study aims to explain the characteristics of supplier relations in the Korean automobile industry, focusing on the case of Hyundai Motor Company. We adopted the typology of Gereffi et al.(2005) to explain the characteristics of Korean automobile industry, comparing with those of other advanced countries. The result of this study shows that the characteristics of the supplier relations with Hyundai Motor Company has been converted from ‘the captive type’ to ‘the modular type,’ as the proportion of modular production has increased after the foreign exchange crisis in the late 1990s. However, the characteristics of the supplier relations have not evolved toward the open sourcing, but toward closed sourcing. Hyundai Motor Company has maintained ‘the closedness of the modular type’ in the supplier relations that Hyundai Group-affiliated companies including Mobis are in charge of. This was not to lose control over the supplier companies in changing circumstances. By contrast, the supplier relations in German automobile industry have developed ‘the openness of the modular type,’ based on the technological capabilities of the supplier companies. Japanese automobile industry have developed ‘the openness of the relational type’ in the supplier relations, informally interchanging tacit knowledge with the supplier companies. In conclusion, the supplier relations in Korean automobile industry are characterized as ‘the closedness of the modular type’ that is distinguished from those of other advanced countries.

현대자동차는 '끌어당기기' 생산을 실현하고 있는가?

조형제(Hyung Je Jo),조주은(Joo Eun Cho) 한국사회학회 2012 韓國社會學 Vol.46 No.5

본 연구의 목적은 현대차가 국내외의 제도적 환경과 세력관계가 상호작용하는 가운데 어떻게 정보화를 통해 도요타자동차와는 구분되는, 고유한 수요지향적 생산관리 방식을 발전시켜 왔는지를 보여주는 것이다. 본 연구는 시장의 글로벌화 추세 속에서 현대차의 생산관리 방식이 고유한 부품업체관계와 노사관계가 작용하는 가운데 공급지향적 생산관리에서 수요지향적 생산관리로 진화한 것을 보여주고 있다. 하지만 현대차의 생산관리는 도요타자동차의 ?끌어당기기? 방식과는 상이한 성격을 보인다. 현대차의 부품 납입지시 시스템인 ?자재소요계획?(MRP)은 수요 변화에 따른 생산계획의 조정을 유연하게 소화하면서 생산차질이 거의 없는 생산관리를 실현하고 있다. 즉, 현대차는 정보화를 통해 도요타자동차가 ?간반?(看板)이라는 부품 납입지시 시스템으로 구현한 ?끌어당기기? 방식의 장점을 ?밀어내기? 방식으로 달성하고 있는 것이다. 그러나 이러한 정보화의 성과 이면에서는 생산차질의 부담이 부품업체들로 전가되고 있다. 또한 대립적 노사관계 하에서 작업자들이 정보입력이나 작업지시 수용을 거부하는 문제점이 드러나고 있다. This study aims to show how Hyundai Motor Company has developed a demand-driven production management system, which is distinguished from that of Toyota Motor Corporation, through its information system and corporate governance structure under the domestic and foreign environment. The result of this study shows that Hyundai?s production management system has evolved from supply-driven system to demand-driven one in the trend of globalization of markets. However, Hyundai?s production management system shows different characteristics from Toyota?s. The parts delivery system that Hyundai has developed is Material Requirement Planning(MRP). Hyundai has fulfilled a high degree of efficiency in adjusting its production plan, responding to the changes in demand. In other words, Hyundai has achieved the principle of pull production through ?push? production using its information system, while Toyota has achieved the principle of ?pull? production with parts delivery system called ? Kanban?. Behind the achievement of Hyundai, however, the burden of its successful production management has been shifted to the parts suppliers. There is another problem that workers refuse to input their output into the information system or to accept work instructions under adversarial labor relations.

현대자동차 그룹 유럽 현지법인의 인적자원관리

조형제(Hyung Je Jo),정준호(Jun Ho Jeong) 한국사회학회 2016 韓國社會學 Vol.50 No.5

본 논문의 목적은 현대차 그룹의 인적자원관리가 유럽 현지법인들에서 어떻게 진화해 왔는가를 동태적으로 살펴보는 것이다. 본 논문의 연구 결과는 복합적이다. 유럽 현지법인의 설립 초기 현대차 본사의 인사 제도를 이식하려 했던 것은 사실이다. 하지만 그런 시도는 곧 포기됐고 점차 유럽적 인사 제도의 관행이 강화되어 왔다. 본 사례 연구의 이론적 함의는 구몬(Kumon, 2004)의 주장을 확인해 준다. 즉, 본사의 인사 제도가 현지에 일방적으로 ‘적용’(application)되기보다는 현지의 제도적 조건에 ‘적응’(adaptation)할 수밖에 없다는 것이다. 다른 한편으로 본 논문은 본사가 현지법인 간의 인사 제도를 재통합하기 위해 글로벌 표준을 참조하여 만든 ‘글로벌 인사 표준’이 작동하는 것을 보여주고 있다. 달리 말하면, 현대차 그룹 유럽 현지법인의 인적자원관리는 본사의 ‘글로벌 표준’이 영향을 미치는 가운데 본사 인사 제도의 ‘적용’과 현지 제도에 대한 ‘적응’이 교차하면서 동태적으로 진화하고 있다. This paper attempts to dynamically elucidate how the human resource management of Hyndai Motor Group has evolved in European subsidiaries. The research findings of this paper are complicated. Hyundai Motor tried to implant its human resource management system from Korea into its European subsidiaries at Hyundai Motor’s early stage of establishing its European subsidiaries. However, this attempt was given up shortly after, and the European practices of human resource management system have been gradually intensified. The theoretical implication drawn from this case study could be confirmed by Kumon (2004), arguing that headquarters’ human resource management has been adapted for the local circumstances rather than a one-sided application of its system to the local soil. Nevertheless, this paper reveals that headquarters’ global human resource management standard, a hybrid of Hyndai Motor headquarters’ practices and advanced foreign companies’ best ones, is applied in order to integrate the human resource management system of its subsidiaries. In other words, the human resource management of Hyundai Motor Group’s European subsidiaries has dynamically evolved through an application of its headquarters’ global standards and its adaptation to the local circumstances at the same time.

유연 자동화와 숙련 성격의 변화 : 현대자동차 차체공장의 시스템조정 노동을 중심으로

조형제 ( Hyung Je Jo ),백승렬 ( Seung Yul Baik ) 한국산업노동학회 2010 산업노동연구 Vol.16 No.1

자동차부품업체의 연구개발 입지 변화

조형제(Hyung Je Jo) 한국사회학회 2006 韓國社會學 Vol.40 No.5

본 연구는 현대자동차 연구소가 수도권으로 이전한 상태에서 울산지역 자동차부품업체의 연구개발 입지가 공간적으로 서로 다르게 변화되는 이유를 해명하는 것을 목적으로 한다. 본 연구를 통해 우리는 부품의 기술적 특성이 부품업체들의 연구개발 입지에 크게 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈다. 부품이 구조적으로 복잡할수록 완성차업체 연구소와의 지리적 근접성이 중요해진다는 것이다. 그러나 부품의 기술적 특성이 일방적으로 연구개발 입지를 결정하는 것은 아니다. 부품개발의 전 과정을 공간적으로 통합할 것인가, 설계와 시험평가로 구분되는 공간적 분업의 효율성을 극대화할 것인가는 기업 내부사정을 고려한 경영진의 판단에 좌우된다는 것을 밝혀낼 수 있었다. 달리 말하면, 부품의 기술적 특성이 부품업체의 연구개발 입지에 중요한 영향을 미치지만, 공간적 분업의 구체적 형태는 경영진의 전략적 선택에 의해 결정된다는 것이다. 여기서 지역산업정책은 공간적 분업의 구체적 형태, 즉 시험평가 기능을 지역 내에서 수행할 것인가 여부를 결정하는 데 매개적으로 영향을 미친다. 이와 같은 연구결과는 부품업체의 입지를 완성차업체와의 지리적 근접성에 의해서만 설명했던 기존의 연구들과는 구분된다. 또한 지리적 근접성의 명제를 비판하면서, 부품의 특성에 따른 부품업체 입지의 결정을 주장했던 최지선(1998)이나, 기술력에 기반한 완성차업체와의 교섭력에 따른 입지 결정을 주장했던 이용숙(Lee, 2002)의 연구와도 차별성을 지닌다. There has been divergence of location among auto suppliers in doing R&D function after Hyundai motor company moved its research institute from Ulsan to the capital region in 2000s. Why these suppliers have shown differences in their R&D locations? This paper draws a conclusion that the R&D location of suppliers is primarily determined by the structural characteristic of product that the suppliers develop. As their products increase their complexity, the suppliers has to move their R&D facility to the capital region, because they have to maintain their close contact with the auto maker. However, This paper doesn’t fully support the concept of ‘geographical proximity’ to auto maker. The CEO decides whether his company merges ‘drawing’ function with ‘test’ function in one place, or it maintains spatial division of labor to maximize its advantage in each place. In terms of this conclusion, this paper contrasts with the other papers that support the validity of ‘geographical proximity’ or not. This paper also tries to evaluate the policies that support the location of R&D function in Ulsan. To maintain ‘test’ function of auto suppliers in Ulsan, the local government has to support ‘Auto Valley’ project to develop the innovative cluster. The success of the innovative cluster depends on how this project can be worked to activate the R&D function of suppliers in Ulsan.

도요타자동차와 현대자동차의 지식 이전 비교: 미국시장 ‘전용 신차’의 파일럿 생산을 중심으로

조형제 ( Jo Hyung Je ),오재훤 ( Oh Jewheon ) 한국산업노동학회 2020 산업노동연구 Vol.26 No.1

다국적 기업의 해외 생산이 확대되면서 본사에서 자회사로의 지식 이전 방식이 주목되고 있다. 본 논문은 대표적 자동차 다국적 기업인 도요타와 현대차의 지식 이전 방식을 비교하기 위해 신차 개발 과정의 파일럿 생산을 연구 대상으로 선택 했다. 그중에서도 글로벌 경쟁이 가장 치열하게 진행되는 미국시장 ‘전용 신차’의 개발 과정을 비교했다. 다국적 기업의 지식 이전을 설명하는 분석틀은 1) 지식 자체의 성격, 2) 본사-자회사 간의 관계, 3) 본사의 역할, 4) 자회사의 흡수 능력이라는 4가지 변수로 구성된다. 이러한 분석틀을 적용한 본 논문의 결론은 다음과 같다. 도요타는 본사에서 해외 자회사로 지식을 점진적으로 이전하는 방식으로 신차 개발을 추진했다고 한다면, 현대차는 본사에 지식이 집중된 상태에서 해외 자회사로의 지식 이전을 최소화하는 방식으로 신차 개발을 추진해 왔다. 결론적으로 도요타와 현대차의 지식 이전 방식의 차이에는 모국 본사의 역할이 가장 중요하게 작용한다. 신차 개발이라는 지식의 성격 상 지식 이전을 위해서는 행위자의 지속적 노력이 요구되는데, 두 기업을 비교하면 본사의 거버넌스 구조 뿐 아니라 자회사에 대한 경영 전략에서도 차이가 뚜렷하게 나타난다. 본사의 역할이 지식 이전의 중심적 변수인 것이다. 자회사의 흡수 능력의 차이는 본사의 이러한 역할에 누적적으로 영향을 받으면서 부차적 변수로 작용하고 있다. This paper compared the development processes of Toyota Motor and Hyundai Motor for overseas markets with a focus on pilot production of car development. Among the major overseas markets of Toyota and Hyundai, we selected the US market, where the competition among major automakers is most intense. The analytical scheme to explain the knowledge transfer of multinational companies is composed of 1) characteristics of knowledge, 2) characteristics of both knowledge senders and receivers, and 3) the relationships between headquarters and overseas subsidiaries. In terms of knowledge transfer, it is interesting to note that the development of new cars for overseas markets by the two companies has been done in a contrasting way. Toyota has been promoting the development of new cars by gradually transferring knowledge from its headquarters to overseas subsidiaries. On the other hand, Hyundai has been developing new cars in a way that minimizes knowledge transfer to overseas subsidiaries with knowledge concentrated in the headquarters. It is common for the headquarters to play a leading role in the development of new cars for the two companies. However, in Toyota, the responsibility for new car development is significantly distributed to the headquarters and overseas subsidiaries, while in Hyundai, the responsibility for new car development is concentrated in the headquarters.

현대자동차 그룹 조직 능력의 글로벌 운영: 유럽 A 공장의 사례

조형제 ( Jo Hyung-je ),정준호 ( Jeong Jun-ho ) 한국산업노동학회 2017 산업노동연구 Vol.23 No.3

본 연구는 현대자동차의 유럽 현지공장 A의 조직 능력의 글로벌 운영을 설명하고자 한다. 현대차의 현지공장 조직 능력의 글로벌 운영은 신모델의 대량생산을 위한 비일상적 운영과 공장의 일상적 운영으로 구성된다. 현대차 그룹의 수직적인 거버넌스로 인해 신속하게 유럽 현지공장의 신축과 투자가 단행되었다. 표준제품과 공장 개념은 현대차 조직 능력의 글로벌 운영을 용이하게 했다. 조직 능력의 본사 의존은 유럽 현지공장 A의 신차개발을 위한 비일상적 운영에서 지속되어 왔다. 반면에, 일상적 운영의 상대적 자율성은 실질적으로 증가했다. 일본자동차 기업들은 현지공장에 좀 더 많은 자율성을 부여하지만, 현대차 그룹은 규모의 경제를 활용하기 위해 조직 능력을 본사에 집중하여 왔으며, 이는 현지공장 A에 상대적으로 적은 자율성을 부여 하였다. This study aims to explain the global operation of organizational capability at Hyundai Motor Company, which is applied to A transplant in Europe. Hyundai’s global operation of organizational capability for A transplant in Europe is composed of 1) non-routine operation to prepare the mass production of a new model, 2) routine operation of the transplant. The vertical governance of Hyundai Motor group made the decision of direct investment to construct the transplant in Europe quickly. The concept of standardized product and factory made the global operation of organizational capability at Hyundai Motor Company easier. The dependence of organizational capability on the headquarter has been continued in the non-routine operation to prepare a new model in A transplant. On the other hand, the relative autonomy in the routine operation has been substantially increased in A transplant. While Japanese motor companies have given more autonomy to its transplants, Hyundai Motor group has concentrated its organizational capability on the headquarter to maximize the ‘economy of scale’, giving its transplant less autonomy in the operation of A transplant.