중등학교 교장의 삶에 관한 문화기술적 연구 = (An) ethnographic study on the lives of secondary school principals

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

<Abstract>

The purpose of this study is to find out what kind of efforts are made to become a principal, who among various candidates succeed in getting promoted to the position, which tasks are given to the newly-appointed principals and how they handle their jobs. The reason I chose this topic as the subject of my thesis is to examine whether the current promotion system acts as an effective tool for appointing an efficient principal, and if not, what the problems caused by the implementation of this system are.
To meet this goal, I have formulated three problems of this thesis:
First, what do the teachers do to be a principal?
Second, teachers with which characteristics succeed in earning the promotion?
Third, what are the duties of a principal and what are the meanings of their tasks?
In pursuit of the answers to these questions, a qualitative research has been done for approximately 5 years from March 2003 to December 2007 with means of participant observation, in depth interview, documentary survey and so on. Spradley's ethnography was adopted as the methodology for study design and data interpretation and analysis. Objects of the study were 12 incumbent principals in the middle schools and high schools of Jeollanamdo, 2 retired principals, 7 incumbent vice-principals, 15 teachers and an administrative manager, altogether 37 people.
The results are as follows:
First, teachers who are early in their career completely devote themselves to the students, not paying attention to their promotion. By spending time with their pupils, new teachers can figure out what is in their mind and encourage their enthusiasm for learning.
Second, whether or not to apply for a promotion is generally decided when one becomes experienced. At this point, teachers are divided into two groups ― those who wish to get to the higher position and those who do not. Being a member of the first group means entering into fierce competition and obeying to the principal and the vice-principal. It also indicates so-called 'living with parents-in-law for 10 years', which is full of researching, displaying good social etiquettes and even being away from families for additional promotion points.
Third, vice-principals obey principals' orders.
Fourth, after being made principals, the new men differ greatly in degree of communicative competence. Those who possess superior communicative skills could further be divided into three categories ― The Generous Senior Colleague, The Friendly Big Brother and The Alleged Democratic. The less communicatively competent group could also be classified into two types ― The Maniac and The Indifferent. Regardless of the dissimilarity in communication, what the two groups had in common was that they both preferred fellow teachers to be obedient to them and rewarded the 'role models' with promotion points. They also adopted defensive strategy and aversive strategy so that they could protect themselves from possible disciplinary punishment or reproach.
In conclusion, I would like to make a few suggestions.
First, the promotion system of teachers should be renovated. Under the current system, it is very likely for the teachers who are preparing themselves for the promotion to be less mindful of their original duties such as teaching and researching, consulting and overlooking the pupils and deepening their expertise. Therefore, in order to diminish this inefficiency, the criteria for the promotion should be redirected according to the required qualities of an effective principal.
Second, the ways of appointing principals need to be more diversified. The present system claims that the right to give promotion to fellow teachers belongs exclusively to the principal, with no regard to his/her defect of leadership or communicative skills. Naturally, the existing procedure has shown its disability to nominate a qualified principal. It is time the current process of appointing principals was modified, in order not to let the unified system lead to a unified administration of the school.
Third, teachers who have given up the promotion also need to be stimulated. No precedented study result exists that confirms there is an expertise gap between those who are willing to be promoted and those who are not. It is important that without applying for promotion, teachers can be satisfied with their current work.
Fourth, regulations for teachers should be revised considering their occupational traits as experts. A teaching job is a profession requiring a high level of intelligence, yet the regulations for them are premodern, with threatening words and documents. A more suitable means has to be developed, specifically designed for teachers, taking into account the characteristics of the teaching profession as an intellectual expert.
Fifth, the way principals handle their tasks should cease to be dependant on traditional means. Schools of today need constant renovations. It is crucial that principals performance of duty is based on innovative leadership, accurate analysis and decisiveness to take the lead in educational reform.

국문 초록 (Abstract)

<국문초록>


본 연구는 승진에 뜻을 둔 중등학교 교사가 교장으로 승진하기 위하여 어떤 전략을 시도하며, 어떤 교사가 교장으로 승진하며, 교장이 된 후 무슨 일을 어떻게 하는지를 알아보는데 목적을 두었다. 교장으로의 승진과정에서 현재의 교원승진제도가 효과적인 교장을 임용하는 도구로서 훌륭한 구실을 하는지, 어떤 문제가 있는지를 알아보고자 하였다. 이러한 점들을 밝히기 위한 본 연구의 연구문제는 다음과 같다.
첫째, 교사는 교장으로 승진하기 위하여 어떠한 일들을 하는가?
둘째, 어떤 교사가 교장으로 승진 하는가?
셋째, 교장은 무슨 일을 어떻게 하며, 그 의미는 무엇인가?
이상과 같은 의문을 밝히기 위하여 2003년 3월부터 2007년 12월까지 약 5년에 걸쳐 질적 사례연구로 수행되었으며, 조사방법으로 참여관찰, 심층면접, 문서자료 등을 활용하였다. 또한 연구의 과정설계, 자료 분석 및 해석을 위한 방법론으로 Spradley의 문화 기술적 연구방법을 활용하였다. 연구대상은 전남지역 중등학교의 현직교장 12명, 퇴직교장 2명, 현직교감 7명, 교사 15명, 행정실장 1명, 총 37명이다.
연구결과 다음과 같은 결과를 얻었다.
첫째, 교직 초기의 교사는 승진을 의식하지 않고 학생에게 ‘푹 파묻혀’ 산다. 그들은 학생들과 생활하며 ‘공부시키는 눈’과 ‘마음을 보는 눈’을 가지게 된다.
둘째, 승진을 결심하는 시기는 중견교사 시기이다. 이 시기에 승진희망교사와 승진포기교사로 나뉜다. 승진희망교사들은 교장과 교감에게 복종하는 삶을 살며 서로 치열한 경쟁을 한다. 이들은 연구모임 활동, 예의 갖추기, 가족과 헤어져 생활하기 등 승진점수를 얻으려는 노력을 하며 ‘시집살이 10’년의 삶을 산다.
셋째, 교감은 교장으로 승진하기 위하여 지시에 복종하는 삶을 산다.
넷째, 승진을 한 교장들은 ‘의사소통이 쉬운 교장’과 ‘의사소통이 어려운 교장’으로 나뉘었다. 그리고 ‘의사소통이 쉬운 교장’은 ‘너그러운 선배 스타일’과 ‘형님동생 스타일’ ‘무늬만 민주 스타일’로 나뉘고, ‘의사소통이 어려운 교장’은 ‘시엄씨(신경질적인) 스타일’과 ‘무관심 스타일’로 구분되었다. 이들은 공통적으로 ‘복종하는 교직원을 선호’하였으며 그들이 승진할 수 있도록 점수를 부여하였다. 또 징계나 문책 등에 대비하여 자신들을 보호할 목적으로 ‘방어전략’과 ‘회피전략’을 사용하였다.
본 연구의 결과에 의한 제안점은 다음과 같다.
첫째, 교원승진제도의 획기적인 개선이 요구된다. 현재의 교원승진제도 하에서 승진을 준비하기 위해서는 본질적 임무인 교수․학습 활동, 상담과 생활지도, 교과전문성 배양 등의 활동이 오히려 소홀해질 수 있기 때문이다. 따라서 효과적인 교장이 지녀야 할 요소와 교원승진에 필요한 평가요소를 일치시킬 필요가 있다.
둘째, 다양한 교장임용방식 도입이 요구된다. 현재의 교원승진제도는 함께 근무하는 교장에 의해서만 승진할 수 있다. 그것은 함께 근무하는 교장이 교직원들과의 의사소통방법과 리더십에 결함이 있는 경우에도 문제가 되지 않는다. 이러한 결과 효과적인 교장을 임용하는 도구로서 역할을 하는데 한계가 있음을 보여주고 있다. 획일적인 교장임용방식이 획일적인 학교운영과 관련이 깊을 수 있으므로, 교장을 임용하는 방법도 다양하게 변화해야 한다.
셋째, 승진을 포기한 교사들의 성취의욕을 자극할 동기유발이 필요하다. 승진을 희망한 교사와 포기한 교사와의 사이에 교수․학습 능력이나 전문성이 차이가 있다는 선행연구 결과는 없다. 그러므로 승진을 하지 않고도 만족스러운 교직생활을 할 수 있는 여건이 조성될 필요가 있다.
넷째, 교원에 대한 통제방법을 전문직에 적합한 방법으로 바뀌어야 한다. 교직은 우리 사회에서 높은 지식을 겸비한 직종이다. 그러나 교원을 통제하는 방법은 위협적인 말이나 문서 등 전근대적이다. 따라서 전문적 지식인에 걸맞은 통제방식 개발이 필요하다.
다섯째, 전통적인 방법에 의존하여 온 교장의 직무수행 기법의 변화가 필요하다. 현대의 학교는 지속적인 혁신이 요구되고 있다. 이러한 변화를 주도하기 위해서는 혁신적인 리더십과 분석능력, 결단력 등을 바탕으로 한 교장의 직무수행이 필수적이기 때문이다.

목차 (Table of Contents)

• 제1장 서론 1
• 제1절 연구의 필요성 및 목적 1
• 제2절 연구문제 3
• 제3절 연구 방법 3
• 1. 연구 대상 및 자료 조사 방법 3
• 2. 분석방법 6
• 제4절 선행연구 검토 6
• 제2장 연구대상의 사회문화적 이해 14
• 제1절 효과적인 교장의 역할 14
• 1. 교장의 지위와 역할 14
• 1) 교장의 지위 14
• 2) 교장의 역할 15
• 2. 교장의 지도성과 자질 17
• 3. 교장임용에 대한 외국의 사례들 19
• 1) 미국의 교장 임용제도 19
• 2) 영국의 교장 임용제도 20
• 3) 프랑스의 교장 임용제도 21
• 4) 독일의 교장임용제도 21
• 5) 일본의 교장 임용제도 22
• 4. 효과적인 교장의 역할 23
• 제2절 교원 승진제도 탐색 24
• 1. 승진제도의 변천과정 26
• 2. 교원 승진 요소 및 요건 28
• 1) 경력평정 29
• 2) 근무성적평정 32
• 3) 연수성적평정 34
• 4) 가산점 36
• 5) 현행 승진제도의 역할과 한계 37
• 제3절 전남지역의 교육적 조건 39
• 1. 지역 및 교육적 특성 39
• 2. 교원들의 일반적 조건 46
• 1) 순환근무 제도 46
• 2) 도시지역과 비 도시권 근무여건의 차이 49
• 3) 지역사회에서 교원의 지위 52
• 4) 인사이동 52
• 5) 떠나는 교사들 53
• 제3장 교장 준비하기 57
• 제1절 교감승진 준비하기: 시집살이 10년의 삶 57
• 1. 교사로서의 삶 59
• 2. 중견교사로서의 삶 62
• 3. 명부대기자의 삶 80
• 4. 교감연수 받기 83
• 제2절 교장승진 준비하기 87
• 1. 교감으로 살기 87
• 2. 교장연수 받기 91
• 제4장 교장으로 살아가기 93
• 제1절 발령 받기 95
• 제2절 인사관리 102
• 제3절 행․재정관리 127
• 제4절 학생관리 147
• 제5절 기획 152
• 제6절 대외관리 156
• 제7절 근무환경과 자기관리 160
• 제5장 논의 166
• 제6장 결론 172
• 참고문헌 176
• 부록 184
• 국문초록 190

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