성과주의 인적자원관리와 저성과자에 대한 해고의 정당성 = A study on the legitimacy of firing low performers based human resource management

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This study is for reviewing the trend of performance-based human resources management which is implemented at business organization, and the legitimacy of firing low performers in view of the principle of firing limitation at the fair labor standard act. Particularly, this study is focusing to the employee who is low performer, bad employment attitude holder, dysfunctional person. In addition, this study is aimed at providing some limitations and rational and fair rule about firing of low performers, which is raised around legislative view and interpretative view of labor law.
Overall contents are current state and approaching methods related with management perspective of performance-based human resources management. Specifically how the fairness of the performance appraisal and personnel appraisal is evaluated. And I evaluate firing of low performer is legal in light of ？the principle of firing limitation？of the Article 23 of Labor Standard Act. Therefore chapter 2 explain the conflicting views of performance-based human resources management and low performers, chapter 3 explains legitimacy of firing low performer, and chapter 4 provide final conclusion dealing with legislative view and interpretative view of labor law.
Performance-based human resources management which was expanded rapidly after IMF situation is closely related with flexibility of labor forces. The flexibility of labor forces is composed by firing low performer and expanding non-regular employees, and ？employment flexibility？ by means of cooperation and outsourcing, and ？payment flexibility？ by performance based pay, differentiated pay by evaluation.
And company fire employee as final approach such as mandatory discharge (honorary discharge, recommended discharge, and firing, etc.)when it is impossible to improve capability, employee committed to harm company, and disregard employee？s fundamental norms.
However, the flexibility of employment and payment accompany automatically ？employment uncertainty？, and performance-based human resources management which was adopted for the company survival threat the very existence of employee who is counterpart company. In other words, if company adopt performance-based human resources management and firing employee forcefully based on performance appraisal contradict the basic goal of labor law which is protection of employee. These conflicts are consequentally contradict management right, personnel decision making right of business owner with the existence right of employee, and basic right of labor. Also it become contradicting point between ？the efficiency？of economics and management and the ？protection of employee？who is socially under powered person, which is the purpose of labor law.
The concept of performance-based human resources management which was interpreted in this study is opposite one to the traditional human resource management based on seniority. That is emphasizing the performance of individual and group, and compensation is closely connected to performance evaluation. Performance principle provide high pay to high performance, and the philosophy thinking high pay can motivate employee. It is based on the strategy of compensating high performer high payment will result in strong motivation of employee, improving individual performance, and in all effective in respect of increasing total company performance. Also performance principle can be effective because it prevent payment increase pressure by the employment seniority and employee？s age.
The definition of low performer( C class employee) in management is as follows : ？performance is below his requirement, and below his current capability or potential capability？. The low performer in narrow concept produce low quality performance( under 50% to his peer group), or significantly produce low outputs for certain period of time. However the low performer in macro concept is the person who disregard organization rule and order, bad attitude holder and doing false report , who have no willingness to do his job, have ？no suitability to organization？. About bottom 5%~10% employees are fall in this category.
There are dual characteristics to the low performer, dysfunctional person to organization in view of disobedience of employment contract and disobedience of company rule. Therefore it is possible to fire employee because of low performance and mal-adaptation to organization. Also it is possible to discharge the employee disciplinary discharge. It appear to be rational to fire on the concept of general discharge because low performance and mal adaptation to organization is caused by no fulfillment of main labor provision obligation. However most company use disciplinary discharge even if it is more rational to be general discharge. The reason is as follows; It is difficult to get legitimacy approval by court, and in many cases low performance and mal adaptation to organization is caused by responsibility of individual.
There are many reasons of legal fairness of the condition of disciplinary discharge compared to the fairness of legality such as the rational validity of selection criteria of low performer(Job relationship), fairness of low performer evaluation(opportunity fairness), company？s effort to improve low performer capability(fulfillment of consideration effort), existence of legal provision in law, collective bargaining, employment contract(legal provision), sincere negotiation. If those 5 conditions are existing in firing low performer and collectively and holistically agreeable, then the discharge can be approved as ？objectively rational？ and ？socially appropriateness？.
Therefore the low performer selection criteria must be established rationally, fairness of evaluation system. Also there need to stipulate regulation to regulate low performer, and fulfill consideration obligation for performance improvement. And because the discharge of employee must be the ？last resort？, the preemptive discharge of low performer lack the legitimacy condition.

국문 초록 (Abstract)

이 연구는 기업에서 실시하고 있는 성과주의 인적자원관리의 흐름을 살펴보고 이러한 성과주의 인적자원관리를 도입한 기업에서 저성과자(실적 부진자？근무태도 불량자？조직 부적응자)에 대한 해고가 정당한지 근로기준법상 해고제한의 법리에 비추어 판단해보려는 목적을 가지고 있다. 더 나아가 해석론과 입법론을 통해서 일정한 한계를 제시하고, 합리적이고 공정한 기준을 정리하여 저성과자 해고를 둘러싸고 벌어지는 법적인 다툼을 예방해 보려는 부수적인 목적도 내포하고 있다.

전체적인 내용은 경영학적 관점에서 각 기업이 실시하고 있는 성과주의 인적자원관리의 현황과 접근방법을 살펴보고 특히 성과평가와 인사고과의 공정성이 노동법적으로는 어떻게 해석되는지 검토한다. 그리고 저성과자에 대한 해고가 근로기준법 제23조 '해고제한의 법리'에 비추어 정당한지 판단한다. 따라서 제2장에서는 성과주의 인적자원관리와 저성과자의 쟁점, 제3장에서는 저성과자에 대한 해고 이외의 인사권 행사, 제4장에서는 저성과자에 대한 해고의 정당성, 제5장에서는 연구결과를 요약한다.

IMF구제금융사태 이후 급격하게 증가한 성과주의 인적자원관리는 노동의 유연화와 맞물려 있다. 노동의 유연화는 저성과자를 해고하거나 비정규직 채용을 늘리고 협력화, 외주화를 추진하는 ？고용의 유연성？과 연봉제, 성과급제, 평가를 통한 차등보상을 도입하는 ？임금관리의 유연성？으로 나누어진다. 그리고 역량개발을 통해서 도저히 개선의 가능성이 없는 경우, 회사를 괴롭히기 위해 몰두하는 경우, 근로자로서의 기본을 무시하는 경우에는 할 수 없이 강제적으로 퇴출(명예퇴직 또는 권고사직, 해고 등)을 하게 된다.

이렇게 인적자원관리 차원에서 확산되고 있는 고용의 유연성과 임금의 유연성은 필연적으로 근로자에게 ？고용의 불안？을 가져오고 기업생존을 위해서 도입한 성과주의 인적자원관리제도가 노동관계의 또 다른 상대방인 근로자의 ？생존을 위협하는 수단？이 되기도 한다. 즉, 기업이 생존하기 위해서 성과주의 인적자원관리를 도입하고 평가에 의하여 근로자를 강제적으로 퇴출하는 것은 노동법의 존재이유인 근로자보호 이념과 정면으로 충돌할 수밖에 없다. 이러한 갈등은 결국 사용자의 경영권, 인사권과 근로자의 생존권, 노동기본권이 부딪치는 현상이다. 또한 경제학과 경영학이 추구하는 ？효율성？과 노동법학이 추구하는 사회적 약자인 ？근로자 보호？라는 가치관이 상호 대립하는 접점이 된다.

이 연구에서 바라보는 성과주의 인적자원관리란 기존의 전통적 연공주의 인적자원관리에 대비되는 개념으로 개인이나 집단의 성과를 평가와 보상에 적극적으로 반영하는 인사제도를 말한다. 성과주의는 성과를 최우선시 하는 기업 경영철학이며, 성과주의 인적자원관리는 높은 성과에 대한 높은 보상이라는 유인책을 통해 근로자의 동기부여를 이루고자 하는 인적자원관리 방식이다. 고성과자에게 많은 보상을 함으로써 근로자들의 동기유발을 유도하고, 개인의 성과 향상을 바탕으로 기업 전체의 성과를 향상시킴으로써 경영전략 목표의 달성에 보다 효과적이라는 이념을 바탕으로 하고 있다. 또한 성과주의는 근속년수 및 연령에 따른 임금인상압박을 받지 않으므로 효율적 비용절감 효과를 거둘 수 있다.
경영학의 성과관리의 측면에서 저성과자(C급인재)를 정의하면, ？자신이 내는 성과(performance)가 자신에게 요구되는 수준에 미치지 못하고, 현재 자신이 가진 역량이나 장차 발휘 가능한 잠재적인 역량(potential)도 저조한 구성원？이라고 할 수 있다. 협의의 저성과자는 지속적으로 중등품질(다른 동료 근로자에 비하여 50% 미만) 이하의 노무를 급부하거나, 보수에 비하여 현저히 낮은 업적을 일정기간 유지하는 ？실적 부진자？를 의미한다. 광의의 저성과자는 실적 부진자를 포함해서 합리적으로 규정된 조직의 규율과 질서를 무시하고, 근무태만과 허위보고 등 부정적인 분위기를 조성하는 ？근태 불량자？, 아예 성실한 노무를 제공할 의사가 없거나 업무적격성이 없어 조직에 적응하지 못하고 물과 기름같이 따로 노는 ？조직 부적응자？를 모두 포함하게 된다. 조직 내에서 하위 5%~10%에 속하는 구성원들이 여기에 포함된다.

저성과자 중에서 실적 부진자, 조직 부적응자는 근로계약 위반이라는 측면과 기업질서 위반이라는 양 측면을 함께 가지고 있기 때문에 이중적 성격이 존재한다. 따라서 실적부진과 조직부적응을 이유로 일반해고 절차를 거치는 것도 가능하고 징계해고 절차를 거치는 것도 가능할 것이다. 실적부진과 조직부적응은 근로계약상의 노무제공의무라는 주된 급부의무의 이행에 장애가 생긴 것이라는 점을 강조한다면 일반해고로 처리하는 것이 이론상 타당하지만 대부분의 사업장에서는 일반해고에 해당하는 것도 징계해고로 처리하는 경우가 많은 것이 현실이다. 그 이유는 법원에서 계약벌적인 일반해고에 대한 정당성을 인정받기가 어렵고 실적부진과 조직부적응은 대부분의 경우 본인의 귀책사유인 징계사유가 존재하기 때문일 것이다.

징계해고의 정당성 요건과 경영상해고의 정당성 요건을 비교해서 저성과자에 대한 해고의 정당성 요건을 정리해보면 크게 저성과자 선발기준의 합리적 타당성(업무와 관련성), 저성과자 평가의 공정성(기회의 공평성), 저성과자에 대한 기업의 성과향상노력(개선기회 제공), 법령？단체협약？취업규칙？근로계약 등 근거규정의 존재(근거규범), 사전에 성실한 협의 로 구분할 수 있을 것이다. 저성과자에 대한 해고가 정당하기 위해서는 이들 요건의 구비 여부를 전체적？종합적으로 고려하여 그 해고가 ？객관적 합리성？과 ？사회적 상당성？을 지닌 것으로 인정되어야 한다. 이렇게 저성과자 해고에 대한 법적 정당성 확보를 위해서는 저성과자 선정 기준을 타당성 있게 설정하고, 평가제도 공정성을 높여야 한다. 그리고 저성과자 관리할 근거 규정을 제정하고, 성과향상에 대한 배려의무를 충분히 이행해야 한다. 또한 해고는 ？최후의 마지막수단？으로서 고려할 사항이므로 선제적, 공격적인 해고는 저성과자 해고에 대한 정당성 요건을 위반한 행위가 된다.

목차 (Table of Contents)

• 제1장 서 론 1
• 제1절 연구의 배경 1
• 제2절 연구의 목적 및 방법·구성 4
• Ⅰ. 연구의 목적 4
• Ⅱ. 연구의 방법과 구성 8
• 제2장 성과주의 인적자원관리와 저성과자의 쟁점 11
• 제1절 선행연구와 학문적 접근방법 11
• Ⅰ. 선행연구 11
• 1. 성과주의 인적자원관리의 선행연구 11
• 2. 저성과자 해고에 대한 선행연구 11
• 3. 성과주의 인적자원관리와 저성과자 해고에 대한 선행연구 12
• Ⅱ. 성과주의 인적자원관리와 저성과자의 학문적 접근방법 12
• 1. 경제학적 접근방법(국가의 고용정책) 12
• 2. 경영학적 접근방법(기업의 인적자원 활용) 13
• 3. 법학적 접근방법(상대적 약자인 근로자 보호) 13
• 4. 통합적 접근방법(사회적 세력관계에서의 균형) 14
• 제2절 성과주의 인적자원관리제도 15
• Ⅰ. 성과주의 인적자원관리의 의의와 현황 15
• 1. 성과주의 인적자원관리의 의의 15
• 2. 성과주의 인적자원관리의 도입현황과 종류 17
• Ⅱ. 성과주의 인적자원관리의 특징과 효과 20
• 1. 성과주의 인적자원관리의 특징 20
• 2. 성과주의 인적자원관리의 도입효과 22
• Ⅲ. 성과주의 인적자원관리의 문제점 24
• 1. 객관적인 성과측정의 어려움 24
• 2. 인간관계 및 팀웍(team work)의 파괴와 조직학습 저해 25
• 3. 장기적이고 조직적인 성과 외면 27
• 4. 개인별 통제의 강화와 임금교섭구조의 부정 27
• 5. 상시적 구조조정과 저성과자 강제퇴출 28
• Ⅳ. 성과주의 인적자원관리의 대안적 관점 29
• 1. 지속가능한 경쟁우위의 관점 29
• 2. 임금의 사회적 관점 30
• 3. 비금전적 보상의 관점 31
• 4. 집단지향적 보상체계의 관점 32
• 5. 평가의 공정성 관점 33
• 6. 개인과 조직의 통합 관점 34
• 7. 코칭 프로세스 관점 35
• 제3절 저성과자 관리와 노동법적 쟁점 37
• Ⅰ. 저성과자의 의의 37
• 1. 저성과자 개념의 불명확성 37
• 2. 경영학적 정의 38
• 3. 법학적 정의 41
• 4. 소결-저성과자의 의의 42
• Ⅱ. 조직에서 저성과자가 발생하는 원인 43
• 1. 부적절한 대인관계 43
• 2. 업무상의 과도한 스트레스 44
• 3. 조직과 개인의 가치관 충돌 45
• 4. 승진누락과 인사정체 47
• 5. 조직의 구조개편으로 인한 직무소멸 47
• Ⅲ. 저성과자 관리와 노동법상의 쟁점 48
• 1. 기업 경영의 자유와 생존권 보호 이념의 충돌 48
• 2. 단체협약, 취업규칙 등 집단적 규범의 우선적용 54
• 3. 근로계약 법리에 따른 쟁점 60
• 4. 평가의 공정성 확보에 따른 쟁점 64
• 제3장 저성과자에 대한 해고 이외의 인사권 행사 68
• 제1절 배치전환, 전직 등 기업내 인사이동 68
• Ⅰ. 기업내 인사이동의 종류 68
• Ⅱ. 배치전환 등 인사이동의 법적근거 68
• Ⅲ. 기업내 인사이동의 한계 69
• 1. 정당한 사유 69
• 2. 근로자의 불이익과 업무상 필요성 비교교량 70
• 3. 직종변경을 수반하는 전직명령의 한계 70
• 4. 정당한 인사이동에 불응하는 경우 71
• 5. 인사이동이 부당노동행위인 경우 71
• Ⅳ. 저성과자에 대한 인사이동의 정당성 71
• 제2절 전출, 전적 등 기업간 인사이동 72
• Ⅰ. 기업간 인사이동의 요건과 효과 72
• 1. 전출의 요건과 효과 73
• 2. 전적의 요건과 효과 74
• Ⅱ. 저성과자에 대한 전출과 전적의 정당성 76
• 제3절 대기발령과 당연퇴직 77
• Ⅰ. 대기발령의 활용 77
• 1. 대기발령의 의의 77
• 2. 대기발령의 활용 78
• 3. 대기발령의 종류 78
• Ⅱ. 대기발령의 한계 78
• 1. 인사권이지만 일정한 제한 가능 78
• 2. 대기발령의 정당성 판단기준 79
• Ⅲ. 대기발령과 퇴직처분 80
• 1. 대기발령에 이은 직권면직, 당연퇴직 80
• 2. 3개월의 대기발령 기간 만료 후 당연퇴직 81
• Ⅳ. 저성과자에 대한 대기발령과 당연퇴직의 정당성 81
• 제4절 직위해제와 당연퇴직 82
• Ⅰ. 직위해제의 의의 82
• Ⅱ. 직위해제의 정당성 82
• 1. 직위해제는 인사권 행사 82
• 2. 직위해제에 이은 당연퇴직 83
• Ⅲ. 저성과자에 대한 직위해제와 당연퇴직의 정당성 84
• 제5절 권고사직 85
• Ⅰ. 권고사직의 의의 85
• Ⅱ. 권고사직의 정당성 85
• 1. 징계를 면하기 위한 방안 85
• 2. 인원을 줄이기 위한 방안 86
• Ⅲ. 저성과자에 대한 권고사직의 정당성 87
• 제6절 명예퇴직제도(희망퇴직) 88
• Ⅰ. 명예퇴직제도의 의의 88
• Ⅱ. 명예퇴직제도의 쟁점 88
• 1. 명예퇴직 부제소 합의 88
• 2. 명예퇴직 신청자에 대한 징계해고 89
• 3. 명예퇴직 불응자에 대한 후선발령 89
• Ⅲ. 저성과자에 대한 명예퇴직의 정당성 89
• 제7절 저성과자에 대한 변경해지와 임금감액 90
• Ⅰ. 저성과자에 대한 변경해지 90
• 1. 변경해지의 의의와 한계 90
• 2. 변경해지의 정당성 93
• 3. 유보부 승낙 97
• 4. 우리나라에서 변경해지의 법률문제 98
• Ⅱ. 사정변경의 원칙과 임금 감액 101
• 1. 사전변경의 원칙 101
• 2. 임금감액의 정당성 102
• 제4장 저성과자에 대한 해고의 정당성 104
• 제1절 해고제한의 원칙과 법적근거 104
• Ⅰ. 해고제한의 원칙과 법적근거 104
• 1. 해고의 개념과 그 제한 104
• 2. 해고제한의 법적근거 105
• Ⅱ. 해고의 정당사유와 해고유형별 정당성 판단기준 108
• 1. 해고의 정당사유 108
• 2. 노동관계법상 해고제한의 법적 정당화 근거 115
• 제2절 저성과자에 대한 해고유형과 정당성 판단구조 개관 118
• Ⅰ. 저성과자에 대한 해고의 유형 118
• 1. 저성과자 해고의 이중성(복수요건해당성) 118
• 2. 판례의 경향 119
• 3. 일반해고, 징계해고, 경영상해고 모두 가능 120
• 4. 유형별 사례 121
• 5. 저성과자 판단을 위한 규범적 기준 123
• Ⅱ. 저성과자에 대한 해고의 정당성 판단구조 127
• 1. 독일 노동법상 저성과자 해고의 정당성 판단구조 127
• 2. 일본의 해고권남용금지에 의한 판단구조 132
• 3. 우리 대법원의 정당성 판단구조 135
• 제3절 저성과자에 대한 해고의 정당성 141
• Ⅰ. 저성과자 해고에 대한 정당성 요건 141
• 1. 해고의 정당성 요건 141
• 2. 징계해고의 정당성 요건 142
• 3. 경영상 해고의 정당성 요건 143
• 4. 저성과자 해고의 정당성 요건 143
• Ⅱ. 저성과자 선발기준의 합리적 타당성 146
• 1. 지속적 저성과 146
• 2. 저성과자 선발기준의 객관적 합리성 147
• Ⅲ. 저성과자 평가의 공정성 148
• 1. 공정한 평가는 인사권자의 의무 148
• 2. 구체적인 직무능력과 근무태도의 평가 149
• Ⅳ. 저성과자에 대한 기업의 성과향상노력 150
• 1. 배려의무와 사회적 책임 150
• 2. 능력, 성과향상 프로그램의 운용 151
• 3. 지속적인 코칭과 멘토링 시스템 152
• 4. 희망퇴직 패키지 서비스 153
• Ⅴ. 저성과자 관리근거 154
• 1. 제도적 관리 154
• 2. 사전 예측가능성과 집단규범성 155
• Ⅵ. 성실한 협의 및 서면통지 157
• 1. 성실한 협의 157
• 2. 서면통지 158
• Ⅶ. 정책적 시사점 및 입법론 159
• 1. 정책적 시사점 159
• 2. 입법론 159
• 제5장 요약 및 결론 161
• <참고문헌> 165
• <ABSTRACT> 169