제도적 환경의 변화와 재벌의 대응

박철순(Choel Soon Park),김성훈(Seong Hoon Kim) 한국경영학회 2006 Korea Business Review Vol.10 No.1

1990년대에 접어들어 한국 기업들의 경영환경은 중요한 전환점을 맞이하게 된다. 먼저 국내 시장을 살펴보면, 대부분의 산업에서 초과수요는 사라지고 `공급과잉`이 나타나기 시작했고, WTO체제의 출범에 따른 개방 압력으로 인해 한국 기업들은 국내 시장을 놓고 외국 다국적 기업들과의 치열한 경쟁이 불가피하게 되었다. 공급과잉과 생활 수준의 향상으로 그 이전에는 중요성이 낮았던 마케팅 능력, 기술력 등이 가장 핵심적인 자원과 능력으로 등장한 반면, 정부의 보조, 자금력 등 90년대 이전 한국 기업에게 가장 핵심적이었던 자원과 능력은 그 중요성이 낮아지고 있었다. 해외 시장에서도 그 동안 수출의 주를 이루던 낮은 기술력을 바탕으로 한 제품에서 중국 등 신흥 개발국에게 맹추격을 받으며, 원가 우위를 급격히 상실하기 시작했다. 더욱이 WTO 체제의 출범을 주축으로 한 자유무역 확산 노력에도 불구하고, 유럽, 미주 등 한국 기업들의 주요 수출 대상 지역에서는 타 지역의 기업들에게 배타적인 경제블록화가 진전되고 있었다. 이러한 국내외 급격한 환경변화에 직면한 한국의 재벌들은 변화에 적응하기 위한 노력을 기울이기 시작했고, 이러한 노력 중 가장 대표적인 것이 대우그룹의 `세계경영`이었다. 대우의 세계경영은 기존에 국내에서 구축된 자원과 능력을 바탕으로 한 해외 확장전략이라고 할 수 있다. Prior to the 1990s, the supply was highly limited in most industries, while the demand was huge and rapidly increasing in Korea. Under the business environment of demand surplus, the rules of the game were who produces more, rather than who produces better. Most firms thus made every effort to produce as large volume as possible to meet such a high demand. Daewoo was one of the successful chaebol under these rules of the game; aggressively pursuing growth strategy, Daewoo grew faster than any other business groups in Korea. Since the early 1990s, however, overcapacity has become the norm in most industries due to significant increases not only in domestic supply but also in global competition from the liberalization of domestic markets. In this changing institutional context, some firms such as Samsung have dropped their strategic objective of quantitative growth, and implemented the strategy formulated to improve the quality of products. However, Daewoo responded to the change differently; Daewoo tried to continue its quantitative growth through, so called, the Global Management initiative.

인터넷 포털산업의 재편

박철순(Choel Soon Park),이준만(Joon Mahn Lee),하송(Song Ha) 한국경영학회 2007 Korea Business Review Vol.10 No.2

네이버의 전략적 혁신이 있기 전까지, 선도기업 다음의 서비스 모델은 인터넷 포털 산업에서 성공을 위한 산업규범(industry norm)으로 여겨졌다. 경쟁기업들은 다음의 서비스 모델을 벤치마킹하여 웹메일과 커뮤니티 서비스를 강화하고 배너광고의 수익을 올리는 것에 집중하였다. 그러나 2002년 네이버는 인터넷 포털산업 내에 형성되어 있던 산업규범의 고객, 제품, 운영방식을 재정의하는 전략적 혁신을 단행한다. 그 결과 새로운 수익원인 검색광고를 출시하고, 주요 고객을 대기업에서 중소기업 및 자영업자로 전환할 수 있었다. 또한 변화의 성과를 극대화하기 위해 네이버는 모든 기업의 자원과 역량을 검색서비스를 개선하는데 투자하여 지식검색이라는 새로운 개념의 검색 서비스를 개발하고 네트워크 효과(Network Effect)에 따른 시장 선점 효과를 누리게 된다. 결과적으로 네이버의 전략적 혁신은 인터넷 포털산업의 새로운 규범이 되었으며, 현재 네이버는 시장을 선도하는 기업의 위치에 올라서게 되었다. Before the success of Naver, Daum’s profit model was regarded as the formula for success by other firms in the industry. Daum continued to dominate, and most firms focused on benchmarking the service model to develop web mail services and community service to maximize the price of banner advertisements, their main product. Naver was one of the third tier companies in an industry following such norms. Then in 2002, Naver implemented a strategic innovation to break the prevailing rules of the industry and pursue an economic takeoff. They defined the market in a totally different way, based on “who”, “what” and “how”. By focusing on “search advertisements”, which was a new notion at the time, Naver changed its main customers from big companies to small and private companies. To maximize the performance of its changes, Naver concentrated its resources and capabilities (R&Cs) to strengthen the search engine. The firm developed a new concept of the Internet search service named “Knowledge Search” and benefited from the first mover advantage by gaining in on the network effect. As a result, Naver set a new industry norm and now dominates the Internet portal industry market.

기업지배구조로서 지주회사체제의 성공적 도입 및 실행

신동훈(Dong Hoon Shin),박철순(Choel Soon Park),진문균(Mun Kyun Chin) 한국경영학회 2010 Korea Business Review Vol.14 No.1

1997년에 발생한 외환위기를 기점으로 한국의 금융산업은 큰 변화를 겪게 된다. 법적, 제도적 환경의 변화와 함께 시장을 중심으로 금융 고객도 예금 중심에서 투자 중심으로 성격과 요구가 변화하고, 해외의 대형 금융기관들과 직접적인 경쟁에 노출되게 된다. 이러한 대대적인 환경 변화 속에서 살아남기 위해 국내 금융기관들은 전략적 변화를 추진하는데, 그 흐름은 크게 대형화와 겸업화로 정리할 수 있다. 신한은 이러한 흐름 속에서 민간 부문에서는 최초로 금융지주회사로의 전환을 단행하며 사업라인의 다양화를 추진하였고, 그 후 성장을 거듭한 결과 업계 선두 업체로서의 입지를 공고히 하고 있다. 그런데 이러한 성과의 원인을 금융지주회사로의 전환만으로 설명하기에는 다소 부족하다. 신한지주는 금융지주회사로의 전환을 통해 성공적인 다각화를 위해 필수적인 요소들을 충실하게 구축하는데 성공하였고, 그 토대 위에서 이와 같은 성과가 가능했다고 볼 수 있다. 신한지주의 사례는 금융지주회사라는 기업지배구조가 어떻게 성공적인 다각화를 구축하고, 다각화와 된 기업이 기대할 수 있는 장점을 극대화하는데 활용될 수 있는지에 대해 좋은 시사점을 제시하고 있다. Korean financial industry faced huge environmental changes after IMF crisis in 1997. The government abolished a number of regulations, new customer needs emerged, and foreign competitors were allowed to enter the local market. While coping with these new conditions, most of Korean local financial companies tended to focus on M&As which they thought might make them more competitive. However, Shinhan showed somewhat different strategic choice. Instead of concentrating on enlarging its size, Shinhan decided to convert its firm structure into a financial holding company system. Shinhan considered that it is more important to have a successful corporate governance structure which can diversify its business and maximize synergy between its business units than to simply grow its size with M&As. As a result, Shinhan became one of the leading companies afterwards with a holding company system. However, merely introducing a holding company system does not lead to a successful corporate governance structure because there are several essential requirements to be met. Shinhan successfully fulfilled these requirements, and showed the possibility of a holding company system to function as an effective corporate governance structure.

모바일 기기 산업에서의 전략적 혁신: 애플의 도전과 기존 기업의 대응

김성훈 ( Seong Hoon Kim ),박현준 ( Hyun Jun Park ),박철순 ( Choel Soon Park ),권기환 ( Ki Hwan Kwon ) 한국중소기업학회 2013 기업가정신과 벤처연구 Vol.16 No.4

본 교육 살례는 2007년 스마트폰 산업에서 애플의 전략적 혁신을 보여준다. 애플이진입하기 이전에 이 산업은 노키아, RIM, 삼성에 의해 주도되고 있었다. 급격히 성장하는이 산업을 지배하기 위해, 이들은 비슷한 활동의 집합을 바탕으로 치열하게 경쟁하고있었다. 즉 공통적으로 부유하고 업무에 바쁜 비즈니스맨을 목표고객으로 설정하고, 이동 중에도 업무를 처리하고자 하는 이들의 니즈를 충족시키기 위해 PDA 와 휴대폰의기능을 결합한 휴대용 컴퓨터(handheld computer) 개념의 스마트폰을 제공하고 있었다. 이러한 스마트폰은 빠른 CPU, MS 윈도우나 오피스와의 호환성, 쿼티(QWERTY) 자판등의 특징을 가지고 있었다. 이들은 자신을 기기 제조 기업으로 정의하고 있었기 때문에하드웨어 측면에 집중한 반면, 소프트웨어 측면은 중요시하지 않았다. 이러한 산업에 2007년 뒤늦게 뛰어든 애플은 새로운 활동의 집합을 통해 선발주자들을 제치고 산업의리더로 자리잡게 되었다. 애플은 스마트폰 사업을 일종의 엔터테인먼트 기기(entertainment device)사업으로 재정의하였다.즉 ipod의 성공을 기반으로, ipod, 이터넷, 휴대전화를결합한 터치스크린 방식의 스마트폰인 아이폰을 시장에 내놓게 된다. 또한 기존의 기업들이 중요하게 생각하지 않은 소프트웨어 측면인 멀티미디어 콘텐트와 애플리케이션을자신의 유통채널인 iTunes와 App Store를 통해 공급하였다. 기존 기업의 고객들과는 달리이러한 제품과 서비스의 고객은 더 이사 마쁘고 부유한 비즈니스맨일 필요가 없었다. 이동 궁 또는 남는 시간에 즐거움을 얻고자 하는 젊은 소비자들이 아이폰의 주고객이되었고, 스마트폰은 휴대전화 산업에서의 대중시장(mass market)으로 성장하였다. This teaching case illustrates the strategic innovation of Apple in the smartphone industry. Before the entry of Apple, the market was dominated by three major players:Nokia, Research in Motion and Samsung. These players had been increasingly competing with each other. They had similar set of activities in customer segment of rich and busy business people, and offered hand-held computers with fast CPUs, PDAs and QWERTY keyboards. They defined their business as hand-held computer and focusing more towards hardware side of the device. Apple entered the competitive market and redefined the business in a very different way. The iPhone in 2007 entered as an entertainment device. The features included: touch screen monitors, various applications and contents at its own App Store and iTunes. The target customer changed towards people who wanted to have fun while they move or during leisure time. Also, the product was based on more towards software side. Furthermore, they actively increased the number and quality of applications and contents at Apple App Store by attracting numerous software and contents providers. Stimulated by the success of iPhone, existing players actively implemented imitation strategies by changing the features and strengthening the software side of their products.

TV 홈쇼핑 산업의 성장과 과제: 우리홈쇼핑(채널명: 롯데홈쇼핑) 사례를 중심으로

차세정 ( Sae Jung Cha ),남윤성 ( Yoon Sung Nam ),박철순 ( Choel Soon Park ) 한국중소기업학회 2016 中小企業硏究 Vol.38 No.1

우리나라의 TV 홈쇼핑 산업은 지난 1995년, 케이블 TV를 육성하려는 정부 정책과 더불어 중소기업의 판로를 확대한다는 취지를 가지고 출범하였다. 이후 TV 홈쇼핑 산업은 케이블 가입자 수의 증가와 이용의 편리성, 저렴한 가격을 소구점으로 성장을 거듭해 왔다. 우리홈쇼핑(현 채널명 롯데홈쇼핑)은 2001년 TV 홈쇼핑 시장에 진입하여 2007년, 롯데그룹에 인수된 이후 성장에 가속도가 붙었고, 인수 이듬해인 2008년부터 2010년까지 매년 30%에 가까운 성장세를 지속하며 홈쇼핑 산업의 성장을 견인하였다. 그러나 성장의 이면에는 좋은 채널을 선점하기 위한 송출 수수료 경쟁이 과다하게 일어나고 있었고 이는 협력업체, 특히 중소규모의 협력업체에 대한 판매 수수료 증가로 이어지는 산업 구조적 문제를 내포하고 있었다. 이를 해소하기 위해 롯데홈쇼핑은 성장 일변도의 전략에서 중소 협력업체와의 동반 성장과 윤리 경영이라는 과제를 안게 되었고 이를 위해 전사적인 힘을 쏟고 있다. 본 사례는 이 시점에서 그 동안 롯데홈쇼핑이 선발 진입자를 따라잡기 위해 기울인 노력과 이 같은 노력이 홈쇼핑 산업 전반에 미친 영향력에 대해 고찰하고자 한다. 특히, 우리는 기존의 우리홈쇼핑이 롯데그룹에 인수된 이후인 2008년부터 급격한 성장을 거듭한 2010년까지의 시기에 주목하였다. 인수 후 급성장을 하게 된 동인은 무엇이었는지, 롯데홈쇼핑의 공격적 성장이 TV 홈쇼핑 산업 전반에 미친 영향은 무엇이었는지, 나아가 성장의 이면에 도사린 부작용과 이를 해소하기 위한 노력을 고찰한다. The TV home shopping industry in Korea launched in 1995 with government policy to promote cable TV service. The purpose of home shopping industry has been to supply distribution channel to small and medium size firms. As the number of cable TV subscriber increases, the TV home shopping business also prospers. Both the convenience of shopping and low price contribute rapid growth of TV home shopping business as well. Woori home shopping (channel name Lotte home shopping) entered home shopping industry in 2001, following first movers, GS home shopping and CJO shopping who entered the business in 1995. In 2007, Lotte Group merged Woori home shopping and changed the channel name to Lotte home shopping. After merger, the speed of catch up has accelerated resulting 30% of annual growth from year 2008 to 2010. However, there were also dark side of rapid growth. There were extensive competition of broadcasting fee and this cost were shifted to suppliers especially small and midium size suppliers. It was a structural problem of home shopping industry. Now it is time for Lotte home shopping to pursuit a accompanied growth with its suppliers, competitors, and customers. At this point of time, we will review various endeavors of Lotte home shopping to catch up first movers and the effect of rapid growth of Lotte home shopping. Especially, we will focus on the period between 2008 to 2010. How does Lotte home shopping grow so rapidly? What was the effect of aggressive growth of Lotte home shopping? What were the dark sides of rapid growth?