Institutional Transformation on the Processes of Privatization in the Private-Public Organization : Focusing on the Korean KT＆G KT＆G를 중심으로 = 공사혼합조직에 있어서 민영화 과정에 있어서 제도적 변형

국문 초록 (Abstract)

본 연구는 행정조직 또는 공사혼합조직(private-public hybrid organization)의 민영화과정에서 일어나는 제도의 변화과정을 체계적으로 정리하고 그 과정에서 발견되는 공기업 민영화정책의 시사점을 발견하는 데 목적이 있다.
이러한 맥락에서 본 연구는 계획된 제도화(Planned institutionalizing), 탄력적 제도화(Dynamic institutionalizing), 단편적 제도화(Fragmentary institutionalizing)를 중심으로 유럽 공공조직의 민영화 과정에서 일어나는 조직의 제도변화를 정리한 Veenswijk and Hakvoort(2002)의 이론모형에 따라 우리나라 KT＆G의 사례를 중심으로 살펴보았다.
KT＆G의 민영화과정에서 일어나는 제도변화는 유럽에서 주로 발생하는 탄력적 또는 단편적 제도화 유형보다는 계획된 제도화가 주류를 이루고 있음을 발견할 수 있었다. 이 유형은 조직의 제도변화를 통일적으로 빠른 시일 내에 정착시키는 장점이 있는 반면에 제도의 지속성에는 한계가 있음을 보여주고 있다. 상의하달적(top-down)인 계획적인 제도변화는 외형적 기능적 합리성(Functional Rationality)은 얻을 수 있을지 몰라도 제도변화의 완성을 의미하는 내면적 실질적 합리성(Substantial Rationality)은 확보하지 못하기 때문이다.
따라서 KT＆G의 경우 민영화 과정을 통하여 계획된 제도화의 틀을 이용함으로써 조기에 행정조직의 제도에서 사기업조직의 제도로 변화시키는 데는 성공하였지만 이를 지속적으로 발전시켜 나가기 위해서는 또 다른 노력이 필요함을 주장하였다. 즉 정부의 간섭이 배제된 경영진과 종업원들의 진정한 제도변화와 이를 지속시키기 위한 노력, 감독기능을 가진 정부가 배제된 민영화된 공기업에서 자기통제(Self-regulating) 기능이 없을 경우 발생하기 쉬운 자기중심적 제도변화의 위험성을 방지하기 위한 대책마련 등이 필요함을 지적하였다. 이러한 노력들은 민영화를 진행 중이거나 계획된 우리나라 공기업들의 민영화 정책에서 유념하여야 할 것임을 강조하였다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

The central question of this article is which institutional transformations arise during the process of privatization and these institutional transformations lead to changes of system and climate within public-private hybrid organizations.
This paper presents a case study of Korean KT＆G which experienced on the processes of privatization and hybridization. The planned changes: change of name, organizational structure system, and board of directors, made the KT＆G as a new innovative organization.
But, nobody might predict that the company last the changed fresh organizational institutions continuously. The planned framework of significance without a dynamic or fragmentary interaction between all the employees is apt to perish in the near future at ease.
The another weak point of the KT＆G privatization is that the substantial rationality and the functional rationality were all accomplished in a top-down manner. Even though the functional rationality might be come about by a few initiators, but the substantial rationality, at least, should be developed autonomously by the interaction of majority of employees. The goal of privatization is not only shift from administration to management in structure and system in public organizations by outside bureaucrats, but also transformation in culture and meaning by inside employees. The privatized KT＆G should activate a round-table conference for upbring and maintenance of the healthy and stable organization culture between labor and management.
The substantial rationality does not mean only self-determining among themselves. It is consumated when the self-regulating institutional transformation is settled down.