證券社 콜센터 相談職員 育成을 위한 職級/職務別 力量分析 : 三星證券을 대상으로

국문 초록 (Abstract)

경영활동에서 인적자원의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 경영 활동의 주체는 기업의 구성원들이기 때문이다. 인적자원의 가치는 곧 퍼포먼스로 귀결된다. 경영활동의 결과라고 할 수 있는 퍼포먼스를 향상시키기 위한 전략으로 등장한 개념이 역량이다. 역량이란 우수한 성과를 창출하는 집단의 차별적 지식과 기술, 행동특성으로 정의할 수 있으며, 많은 기업들이 역량을 인재의 선발, 교육훈련과 개발, 평가, 보상, 승계계획 등 인적자원 관리시스템의 준거로 활용하고 있다.

증권회사 콜센터는 국내 증권업의 급격한 성장기였던 1999년을 전후로 설립되기 시작하여, 초창기 주식매매 수탁업무 중심의 운영에서, 현재 금융환경변화에 선도적으로 대처하기 위한 고객관계관리(customer relationship center) 센터로의 역할이 요구되는 등, 非對面 영업채널로서의 중요성이 부각되고 있다. 따라서 상담직원의 역량강화를 통한 상담서비스 수준의 향상 및 유지가 매우 중요한 경영활동의 조건인 것이다. 그럼에도 불구하고 아직까지 콜센터 상담직원의 역량분석에 대한 연구는 전무한 실정이다.

이에 본 연구에서는 증권사 콜센터 상담직원의 직급별, 직무별 역량을 분석하였다. 직급별로는 상담직원 대리, 주임, 사원의 역량을 분석하여 상담직원의 승진 등의 준거로 삼고자 하였고, 직무별로는 상담팀장 및 업무책임자, 통화품질관리(QA) 및 교육훈련업무 담당자, 일반상담(inbound 상담)업무 담당자별 역량을 분석하여 직원 배치의 준거로 활용하고자 하였다. 연구의 대상은 삼성증권 콜센터 상담직원 전원을 대상으로 하였다.

연구 모형은 수행 효과성 준거에 따라 구분된 우수 성과자 집단과 평균 성과자 집단을 대상으로 일반역량 하위변인의 차이 검정을 통해 콜센터 상담직원의 역량을 도출할 수 있도록 설계하였다. 역량 측정도구로는 Spencer와 Spencer(1993)의 관리자 일반역량모델(A Generic Competency Model of Managers), Lucia와 Lepsinger(1999)의 리더십 및 관리역량 모델(Leadership and Managerial Practices), 김세용(2002), 박혜영(2004)의 연구에서 사용된 측정도구를 사용하였으며, 수행효과성 측정도구로는 증권사와 상담업무의 특수성을 반영하여 연간 2회 실시되는 업무성과평가의 직전 3개년 자료를 활용하여 변인을 구성하였다.

분석결과, 첫째, 상담직원의 직급별 요구역량은 사원직급에는 성취행동역량군의 정보수집, 영향력역량군의 관계형성과 조직인식,관리역량군의 팀워크와 협력, 팀 리더십, 개인효과성역량군의 자기확신이 도출되었고, 주임직급에는 성취행동역량군의 성취 및 행동지향성이, 대리직급에는 영향력역량군의 조직인식, 인지역량군의 전문성, 개인효과성 역량군의 자기조절이 도출되었다. 둘째, 상담직원의 직무별 요구역량은 상담팀장 및 업무책임자에는 영향력역량군의 관계형성이, QA/훈련업무 담당자에는 성취행동역량군의 정보수집과 정확성, 인지역량군의 분석적 사고, 개인효과성역량군의 자기조절이 도출되었고, Inbound 상담 담당자에는 영향력역량군의 관계형성, 관리역량군의 팀워크 및 협력이 도출되었다.

본 연구의 결과는 콜센터 상담직원의 인적자원 관리의 여러 측면에서 활용할 수 있는데, 첫째, 상담직원의 선발과 배치 및 승격의 준거로 활용할 수 있고, 둘째, 역량평가의 준거로 사용할 수 있으며, 셋째, 역량평가 결과를 교육과 연계하여 개인의 역량개발 계획을 수립할 수 있다. 넷째로는 도출된 요구역량을 개발할 행동과 기술의 목록을 구체적으로 제공해주기 때문에 상담직원 교육과정 개발에 유용하게 활용될 수 있다.

앞서 언급한 바와 같이 콜센터 상담직원의 역할은 고객관계관리센터의 非對面 영업채널로서 그 중요성이 나날이 커지고 있다. 상담직원의 역량강화를 위해 많은 연구와 시도가 필요하며, 이를 위해 상담직원의 필요역량을 실증적으로 규명하는 연구가 지속되어야 할 것이다.