공무원의 전문성 향상을 위한 공무원교육기관의 역할 모색 연구 : 인적자원개발(HRD) 관점에서 = A Study on Exploring the Role of Civil Service Training Institutions in Enhancing the Professionalism of Civil Servants: Focusing on Human Resource Development

국문 초록 (Abstract)

급격한 사회변화에 따라 국민의 요구에 맞는 행정서비스가 다양화, 세분화, 고도화되고 있다. 이러한 변화에 따라 공무원의 전문성에 대한 요구가 더욱 증대되고 있다. 이러한 요구에도 공무원의 전문성에 대한 공무원교육기관의 역할을 모색없이 단순히 공무원의 입직 경로에 따라 교육 운영은 한계가 있다. 공무원조직의 성과를 제고하는 방향을 토대로 인적자원관리(Human Resource Management: HRM) 및 인적자원개발(Human Resource Development: HRD)과 연계가 필요하다.
HRD는 시대의 변화에 따라 역할이 지속해서 변화해 왔다. HRD의 역할과 패러다임에 대한 논의는 1970년 Nadler의 연구부터 끊임없이 계속되고 있으며 시대의 변화에 따라 요구되는 HRD의 역할이 계속해서 변화되고 있다. 1단계는 개인의 학습이라는 단순한 개념이었다. 2단계는 조직구성원의 경력개발, 리더십 교육의 중요성이 부각되면서, 전략적 HRD 관점에 초점이 두게 되었다. 3단계는 HRD의 영역이 다양한 주제까지 확장되었고, 민주주의, 평등, 다양성, 사회적 자본 공정 등의 가치 중심의 비판적 HRD 관점과 조직구성원이 조직에 잘 적응하도록 하는 조직사회화가 중요하게 되었다.
이 연구는 공무원의 전문성을 향상시키기 위해 HRD 관점에서 공무원교육기관의 새로운 역할을 모색하고자 한다. 이 연구 목적은 크게 두 가지이다. 첫째, 전문가 델파이를 통한 공무원교육기관의 미래 HRD 역할을 도출하고자 한다. 둘째, 전문가 델파이조사 결과를 토대로 공무원교육기관의 새로운 역할에 대한 우선순위와 정책적 시사점을 Broich와 Locus of Focus 모형을 통해 실증하고자 한다.
본 연구의 목적을 달성하기 위해 다음과 같은 절차로 연구를 진행하였다. 우선 문헌 고찰을 통해 공무원교육기관의 HRD 역할을 도출을 위한 프레임워크를 제시하였다. HRD 영역 수준(개인적 수준, 조직적 수준, 공동체 및 사회적 수준)과 전략적 HRD 수준(학습, 성과, 변화)인 두 축으로 구성된 9개로 구성된다.
델파이조사는 행정학, 교육학, HRD 등 상이한 전문성을 가진 15명의 전문가패널을 구성하여 3차례에 걸쳐 진행하였다. 델파이조사 결과를 종합하면 27개 세부 역할이 도출되었다. 먼저 개인적 수준과 학습 측면에서는 정책역량 강화, 긍정행정 마인드 함양, 공직가치 내재화였고, 조직적 수준에서의 학습은 팀 맞춤형 교육지원, 팀 맞춤형 리더십 교육, 전문성관련 교육 및 지원이었다. 공동체 및 사회적 수준에서의 학습을 위해서는 국정철학 공유와 공직가치 내재화. 사례발굴 및 제공, 국민주도 정책 개발 및 참여 교육이 필요하다고 보았다. 개인적 수준에서의 성과를 위해서 역량진단 및 피드백, 맞춤형 성장 지원과 심리적 지원이 필요하며, 조직적 수준에서의 성과를 고려하면 팀 성과 창출 지원, 조직역량 강화, 갈등관리 지원, 성과관리시스템 운영 및 지원이 필요하다. 공동체 및 사회적 수준에서의 성과는 민간과의 협업체계 구축과 공공시설 개방을 해야 한다. 마지막으로 개인적 수준에서 변화를 위해 지속적인 자기개발 지원과 멘토링 및 코칭이 필요하고, 조직적 수준에서의 변화는 지속적인 학습 지원, 학습조직 지원, 혁신행동 내재화로 이루어진다. 공동체 및 사회적 수준의 변화는 미래 변화 예측 대응, 혁신행동 내재화, Change Agent 육성을 해야 한다고 하였다.
델파이조사 결과를 토대로 공무원교육기관 역할의 우선순위를 도출하기 위해 국가 및 지방공무원 8,000명을 대상으로 온라인 설문을 하였다. 691명이 응답을 하였으나, 이 중 불성실한 응답을 한 3건을 제외하고 총 688건을 대상으로 최종 분석하였다. 공무원의 전문성을 강화하기 위한 공무원교육기관의 역할 요구도가 높았던 상위 5순위는 ① 코칭 및 멘토링, ② 역량 및 조직 진단, ③ 선교육 후배치, ④ 컨설팅, ⑤ HRD 연구로 나타났다. 영역별로 필요한 역할은 첫째, 현재 공무원교육이 잘하고 있는 부분과 개선할 부분은 교육체계와 빠른 환경변화를 반영한 교육과정을 개발해야 한다. 둘째, HRD 교육기관으로서의 기대역할로 교육기관 본연의 교육기능 강화, HRD 연구, 컨설팅, 학습조직 지원, 역량 및 조직진단, 데이터기반의 경력개발이 요구된다. 셋째, 개인의 학습, 조직성과, 조직변화 측면에서 필요한 역할은 팀 성과 창출 지원, 팀 맞춤형 리더십 교육, 학습조직 지원, 민관과의 협업체계 구축, 미래변화 예측 대응이다. 넷째, 개인적, 조직적, 공동체 및 사회적 영역 측면에서의 역할로 지속적인 자기개발 지원, 심리적 지원, 갈등관리 지원이 필요하다. 다섯째, 공무원의 전문성 강화를 위한 HRD 제도와 연계해야 할 HRM 제도로 선교육 후 배치, 실무교육제도, 공무원교육바우처, 코칭 및 멘토링, 역량평가 확대이다.
연구 결과를 토대로 아래와 같은 정책적 시사점을 제시하였다. 첫째, 공무원 전문성을 위해서는 공무원교육기관의 역할로 본연의 교육기능 강화를 중심으로 데이터기반의 경력개발 시스템이 필요하다. 둘째, 개인적 수준을 넘어서 조직적 수준에서의 팀 성과 창출 지원, 학습조직 지원 등 조직내부에서의 비형식학습을 지원할 수 있는 역할이 필요하다. 팀 단위, 맞춤형, 비형식학습에 대한 요구를 반영하고 있다고 볼 수 있다. 셋째, 공무원의 전문성 강화를 위해 필요한 제도는 현재 운영 중인 선교육 후배치, 코칭, 역량평가 등으로 강화할 필요가 있다.
본 연구는 현재 개인 중심의 교육기능을 중심으로 운영하는 공무원교육기관이 변화하는 HRD 관점에서 공무원교육기관의 역할을 모색하였다는 점에서 학술적으로 큰 의미가 있다. HRD 영역과 수준을 고려한 개인, 조직, 공동체 및 사회적 수준에서의 학습, 성과, 변화라는 프레임워크를 제시하였고 HRD 프레임워크를 중심으로 공무원교육기관의 역할을 도출한 점은 의미가 크다. 그리고 HRD 관점에서 공무원교육기관의 역할을 실증적으로 확인하였고, 공무원교육기관의 역할 마련을 위한 후속 연구의 필요성 제시하였다는 점에서도 의미가 있다.
위와 같은 이론적·정책적 기여에도 불구하고 본 연구에도 한계가 있다. 먼저 델파이조사를 15명의 전문가패널을 구성하다 보니 연구결과의 일반화가 어렵다는 한계가 존재한다. 그리고 공무원을 대상으로 하여 설문조사를 통해 공무원기관 역할의 우선순위를 제시하였지만, 교육기관에 근무하고 있는 HRD 담당자를 대상하고 있지 못하는 점은 아쉬움이 크다. 후속연구에서는 민간 및 공무원교육기관의 HRD 담당자를 대상으로 하여 민간교육기관과 비교하는 등 공무원교육기관의 역할을 구체화하는 방향을 발전시켜 나가야 할 필요가 있다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

With the rapid changes in society, public administration services are
undergoing diversification, segmentation and upgrading to meet people's needs.
The demand for professionalism among civil servants is increasing with these
changes. Despite these demands, without exploring the role of public service
training institutions in the professional development of public servants, the
operation of training based only on the entry path of public servants is
limited. Based on the direction of improving the performance of civil service
organization, it is necessary to link with human resource management (HRM)
and human resource development (HRD).
The role of human resource development has continued to change with
the changing times. The discussion on the role and paradigms of human
resource development has continued since Nadler's work in 1970, and the role
of human resource development has continued to change with the needs of
the time. The first phase was a simple concept of individual training. In the
second stage, the emphasis moved to a strategic human resource development
perspective, with the importance of career development and leadership training
for organizational employees. In the third phase, the scope of HRD was
broadened to include a wide range of issues and value-based critical HRD
perspectives such as democracy, equality, diversity, social capital processes
and organizational socialization to ensure that employees fit into the
organization.
The purpose of this study is to explore the new role of civil service
training organizations from a human resource development perspective in the
enhancement of the professionalism of civil servants. The study has two main
objectives. First, it aims to identify the future role of human resource
development in public service training organization through an expert Delphi
survey. Second, based on the results of the expert Delphi survey, the
priorities and policy implications of the new roles of public service training
institutions are identified using the Broich and Locus of Focus models.
The research was conducted as follows to achieve the objectives of this
study. First, through a literature review, a framework for the role of HRD in
public service training organization was presented. The framework consists of
nine dimensions organized around two axes: HRD domain level (personal,
organizational, community and social) and strategic HRD level (learning,
performance and change).
The Delphi survey was conducted in three rounds with a panel of 15
experts with different expertise in administration, education and HRD.
The results of the Delphi survey led to 27 specific roles.
At the individual and learning level, these were policy capacity building,
cultivation of a positive administrative mindset and internalisation of public
service values. At the organizational level these were team-based training
support, team-based leadership training and professional training and support.
For learning at the community and societal level, these were shared
national philosophy and internalisation of public service values. Case studies,
citizen-led policy development and participatory education were considered
necessary. For individual level performance, competence diagnosis and
feedback, tailored growth support and psychological support are needed, while
for organizational level performance, team performance creation support,
organizational capacity building, conflict management support and gender
management system operation and support are needed. At the community and
societal level, it's necessary to develop working relationships with the private
sector and to open up public institutions. Finally, change at the individual
level requires ongoing personal development support, mentoring and coaching,
while change at the organizational level is achieved through continuous
learning support, supporting learning organizations and embedding innovative
behaviors. At the community and societal level, change requires anticipating
and responding to future change, embedding innovative behaviors and
fostering change agents.
An online survey of 8,000 national and local government officials was
conducted to identify priorities for the role of civil service training
institutions based on the results of the Delphi survey. 691 responded, but
after excluding three cases of non-response, a total of 688 responses were
analyzed. The top five roles required by civil service training institutions to
strengthen the professionalism of civil servants were: (1) coaching and
mentoring, (2) competency and organizational diagnosis, (3) post-training
placement, (4) consulting, and (5) HRD research. As for the roles required in
each area, firstly, it is necessary to develop a curriculum that reflects the
current education system and rapid environmental changes in the areas where
civil service education is doing well and where it needs to be improved.
Second, as an HRD institution, it is expected to strengthen the educational
function of the institution, conduct HRD research, consulting, learning
organization support, competency and organizational diagnosis, and data-based
career development. Third, the roles required in terms of individual learning,
organizational performance, and organizational change were to support team
performance creation, provide leadership training tailored to teams, support
learning organizations, build collaborative systems with the public and private
sectors, and respond to future changes. Fourth, in the personal, organizational,
community and social spheres, continuous self-development support,
psychological support and conflict management support are needed. Fifth, the
HRM system should be linked to the HRD system to enhance the
professionalism of civil servants, such as post-training placements, on-the-job
training, civil service training vouchers, coaching and mentoring, and
expanded competency assessment.
This study is of academic significance in exploring the role of public
service training institutions from a human resource development perspective,
which is changing from the current individual-centred educational role. It is
significant in that it presented a framework of learning, performance and
change at the individual, organizational, community and societal levels,
considering HRD domains and levels, and derived the role of public service
training institutions based on the HRD framework. It is also significant in
that it empirically confirmed the role of public service training institutions
from the HRD perspective and suggested the need for further research to
establish the role of public service training institutions.
There are limitations to this study, despite the theoretical and policy
contributions outlined above. First, the Delphi survey was conducted with a
panel of 15 experts. This makes it difficult to generalise the findings. In
addition, it is disappointing that the survey did not target HRD staff working
in educational institutions, although it was conducted among civil servants
and provided priorities for the role of civil service organizations. A follow-up
study targeting HRD personnel in private and public educational institutions is
needed to specify the role of public educational institutions.

목차 (Table of Contents)

• 제1장 서론 1
• 제1절 연구의 배경 및 목적 1
• 1. 연구의 배경 1
• 2. 연구 목적 5
• 제2절 연구의 범위 및 방법 6
• 제2장 이론적 배경 7
• 제1절 공무원의 전문성 7
• 1. 전문성의 정의 및 개념 7
• 2. 공무원의 전문성 10
• 제2절 인적자원개발(HRD)의 구성 요소 16
• 1. HRD 개념 및 구성 요소 16
• 2. 훈련 및 개발(Training & Development: T&D) 22
• 3. 조직개발(Organization Development: OD) 25
• 4. 경력개발(Career Development: CD) 29
• 제3절 공무원교육기관의 역할 32
• 1. 중앙부처 공무원의 전문성을 위한 HRD 32
• 2. 지방 공무원교육기관의 역할 43
• 3. 해외 공무원교육기관의 역할 47
• 제4절 HRD 역할 도출을 위한 프레임워크 53
• 1. HRD 역할 변화 53
• 2. 공공 HRD 63
• 3. 공무원교육기관의 역할 도출을 위한 프레임워크 66
• 제3장 연구 절차 및 방법 69
• 제1절 연구 절차 69
• 1. 연구 절차 69
• 2. 델파이조사 71
• 제2절 자료의 분석 방법 81
• 1. 델파이조사 분석 81
• 2. 설문조사 분석 84
• 제4장 연구결과 88
• 제1절 델파이조사 결과 88
• 1. 1차 델파이조사 분석 결과 88
• 2. 2차 델파이조사 분석 결과 98
• 3. 3차 델파이조사 분석 결과 108
• 4. 소결 118
• 제2절 설문조사 결과 122
• 1. 중요도와 수행도 차이 122
• 2. Borich 계수에 따른 요구도 분석 138
• 3. Locus for Focus 모델 분석 결과 148
• 4. 소결 164
• 제5장 결론 165
• 제1절 연구결과의 요약 165
• 제2절 정책적 시사점 168
• 제3절 연구의 한계와 제언 171
• 참고문헌 172
• 부록 191
• A. 1차 델파이조사지 191
• B. 2차 델파이조사지 198
• C. 3차 델파이조사지 212
• D. 설문지 226