자동차 부품 중소기업의 6시그마적용 문제점 및 해결방안에 관한 연구

윤여광 경기대학교 산업정보대학원 2002 국내석사

6시그마기법은 미국에서 경영혁신 활동을 수행하는 기법으로서 시작되었고 많은 외국 선진 기업들이 획기적인 효과를 거두었다. 본 연구에서는 이러한 6시그마 기법을 한국의 자동차 부품 중소기업에 적용하는데 있어서 문제점 및 해결방안을 제시함으로써 형식적이 아닌 진정한 6시그마 경영혁신 활동에 도움이 될 수 있도록 하는데 주요point를 두어 논술하였음. The method of Six Sigma application had been started in USA for mastering the technique of management innovation movement, and many oversea's advanced company had much epoch marking achievement and effect. In this study, with showing the solution of various problem on application of this method of Six Sigma to the korean small and medium industry of automotive parts, this study is writed with emphasis for helping those actual management innovation movement on this method, Six Sigma, not formal activity.

스핀들 모터에 적용한 6시그마 정밀 설계 연구

장동근 서경대학교 경영대학원 2017 국내석사

6시그마는 1990년대 후반에 국내에 도입 되었다, LG 전자, 두산 중공업, 삼성 SDI 등이 선두로 6시그마 기법을 채택하여 경영 혁신에 적용한 이래 삼성 전자, 현대 자동차, 포스코, 한국 타이어 등 주요 대기업에서 6시그마 기법을 채택하여 성공적인 성과를 달성하여 많은 기업들이 6시그마를 채택하여 경영 혁신에 적극 활용하고 있다. 시그마 방법론에는 DMAIC, DMADV, DIDOV 등이 있으며, 추진 형식 및 신제품 개발 시엔 필요에 따라 적절한 방법론을 선정하여 6시그마 혁신 활동에 사용하고 있다. 성공적인 6시그마 경영 혁신 사례들을 고찰해 본 결과 대부분 6시그마의 대표적인 방법론인 DMAIC의 5단계를 적용하여 프로젝트를 진행하고 있음을 확인하였다. 정의(Define) 단계 및 측정(Measure) 단계에서 개선 대상을 선정하고, 분석(Analysis) 단계에서 개선 대상에 영향을 주는 인자를 선정하고, 개선(Improvement) 단계에서 회귀 분석이나 실험(DOE, Design of Experiments)을 통하여 인자들의 최적 조건을 찾아 이들의 실행을 통하여 개선 대상을 개선하여 목표를 달성함을 확인하였다. 그러나 인자들의 최적 조건 설정으로 평균의 개선은 진행되었으나, 산포 개선까지 이루어 지지 못하는 아쉬움이 있었다. 본 논문에서는 CTQ(Critical to Quality, 치명 인자) 최적화를 통한 평균 개선 이후 인자들의 산포를 고려한 공차 분석을 실시하여 산포 개선을 병행하여 추진하였다. 신제품 개발 시에 평균 개선 후 산포 개선을 병행하여 최적화를 진행하면 더욱 더 강건한 Design이 될 수 있을 것이다. 스핀들 모터의 Suction Force 최적화를 실증 연구로 추진하여 평균을 개선하고, 공차 분석을 통하여 산포를 개선하여 Project Y를 6시그마 수준으로 개선됨을 본 연구를 통하여 확인하였다.

6시그마 경영성과 제고를 위한 표준 프로세스 구축에 관한 사례연구

백익현 成均館大學校 科學技術大學院 2003 국내석사

Six Sigma, which was develpoed by Michael Harry of Motorola in 1987, has been widespread to many companies worldwide, standing on its merits verified by lots of leading companies and systemized by GE. LG and Samsung, the biggest conglomerates in Korea, also adopted Six Sigma as a core management strategy and are currently gaining remarkable effects, in spite of their comparatively short histories of Six Sigma implementation. Six Sigma is meaningful for these early adopters, for it has reinforced the commitment of management in regard of customer satisfaction and quality priority. In many other companies that adopted Six Sigma, however, the effects could not satisfy their expectations, because they did not understand the necessity of systematic preparations for Six Sigma deployment. It is essential to build Six Sigma organizations up and provide each level of employees with proper educations. But what is more important is to strengthen basic constitutions for Six Sigma management. Many of the Korean companies deploying Six Sigma are passing over the fact that Motorola and GE have standardized their production methods in order to maintain the improvements gained from implementing Six Sigma No matter how well we select and improve CTQs, the results cannot be sustained, if the processes are not properly standardized. We often hear about one-time improvements, which seem to make benefits but result in losses without any substantial and sustainable effects. This paper deals with the standard production methods of leading companies in Six Sigma, highlighting the roadmaps and performances of S Company to find ways to enhance Six Sigma effects on the basis of standardization.

6시그마 活動의 效果的 推進을 위한 ISO 9001 品質經營시스템 發展에 관한 硏究

양준영 仁川大學校 産業大學院 2003 국내석사

우리나라는 IMF 경제위기라는 시련 앞에 많은 중소기업이 쓰러졌다. 이러한 계속적으로 변해 가는 산업사회에 기업이 이겨내기 위해서는 고객의 요구를 만족시켜 경쟁력을 확보하여야 한다. 기업은 고객만족을 위해서는 품질경영 체제를 수립하고 이를 전개하여야 하는데, 본 연구에서는 오늘날 품질경영의 최고의 적용기법으로 자리 잡은 6시그마 활동의 중소기업에서의 전개 방법에 대하여 살펴보았으며, 효과적인 6시그마 전개를 위해서 2000년 12월 I5일 개정된 ISO 9001:2000 품질경영시스템을 어떻게 전개할 것인가를 모색하였다. 본 연구는 아직 많은 기업이 6시그마를 전개하지 않아 설문에 어려움이 있었으며 설문은 기업의 일반사항과 ISO 9000에 관한 사항, 6시그마의 관한 사항 및 프로세스의 전개 및 성과에 관한 사항에 대한 분석 결과 중소기업의 품질경영의 취약 정도를 알 수 있었으며, ISO 9001:2000의 품질 경영 8원칙의 전개가 시급한 것으로 나타났다. 기업은 각 프로세스별 6시그마 활동을 통하여 개선을 하고 표준화하며 품질경영시스템화 하므로서 지속적 개선을 이루게 되는 것이다. 이러한 프로세스별 개선을 통하여 기업은 경영성과를 높일 수 있다. 본 연구의 설문 분석 결과 최고경영자의 리더십을 가장 중요한 것으로 나타났으며 이를 개선하기 위해서 기업의 최고경영자의 품질경영에 적극적으로 참여하여야 한다. 최고 경영자는 6시그마와 ISO 9001 품질경영시스템을 기업 문화로 자리잡게 하여 기업경쟁력을 향상시키고 경영성과를 창출하여 할 것이다. Customer satisfaction through quality management is a major critical success factor for business to be competitive in rapidly changing post-industrial society. To promote customer satisfaction, the corporation should establish well-disciplined qualification management system and maintain up to date. The objective of this study was to develop a framework to establish an adoption model for small & medium enterprises of 6 Sigma activity which was ranked first to quality management activity in the recent years. The main focus was to how to merge joint efforts of "ISO 9001:2000 Qualification Management System", which was revised 15th Dec. 2000 and effective 6 Sigma activity. The survey to broad area of industry was conducted by research question which was consisting of general information, ISO 9000 related information, 6 Sigma related information, process development & result related information for actual verification analysis to adoption model. The resultant data shows that the degree of the implementation intensity of quality management of small & medium enterprises was so weak. It is necessary to introduce the qualification management eight principles of ISO 9001:2000 version and drive to use without delay. The survey data indicates the leadership of top executives is most important factor to business success. To achieve this, the top executives of business should participate in quality management activity and need to give full support. This thesis suggests and concludes with a model roadmap and action plan for top managers in small & medium enterprises in order to bridge 6 Sigma and ISO 9001 quality management system as company's culture, which will get them more improved business competitiveness and excellent administration result.

6시그마 개발BB 선발 및 양성모형에 대한 실증 연구

장동관 서경대학교 경영문화대학원 2022 국내석사

Most companies put a lot of effort into maintaining the sustainability of survival and growth, and are constantly agonizing over it. In order to strengthen corporate competitiveness in a rapidly changing market environment, various management innovation activities were proposed and applied according to the situation of the company. Therefore, in order to maintain corporate continuity, if there is even a small clue to increase corporate competitiveness, it has always moved for customer satisfaction. For successful 6 Sigma activities, the more various conditions are satisfied, the more certain results can be achieved. Based on this, it is necessary to support project managers or team members to achieve excellent results before starting a project. It is no exaggeration to say that the success and failure of the project are determined by the person in charge and team members. Therefore, excellent manpower must be secured so that the 6 Sigma project can be successfully carried out, and it is also very important to train manpower to demonstrate ability. In order to secure excellent belt manpower and improve the level, it is necessary to train belts for each functional organization, and to supplement the existing system, the selection and training model for BB is proposed to activate effective 6 sigma activities. The existing belt manpower selection and training process was uniformly and uniformly selected and nurtured regardless of the characteristics of the functional organization. Based on Company L's case, it suggests limitations on the selection and training model of BB personnel among the existing 6 sigma belts, and compensates for vulnerabilities through comparison with other companies. Based on this, a selection and training model was proposed for BB candidates belonging to the development team among the functional organizations and conducted through literature research and empirical analysis. In order to propose and demonstrate the research model, it was carried out through the following five steps based on Company L's certification system. First, existing studies on the 6 sigma process, success factors, and belt system were analyzed. The success factors suggested by previous researchers could be largely summarized as common topics of managerial interest, education and training, and compensation. In other words, it can be seen that training belt manpower is a major success factor for 6 Sigma innovation activities. Second, the existing BB selection and training model was analyzed, and the role and certification system of BB were confirmed. Company L's uniform belt system was used as a basis for establishing a research model and hypothesis by grasping the current level. Third, a development BB selection and training research model was proposed. Those eligible for BB education will be selected through an additional point system that reflects their team experience, GB activity performance, and completion of specific education. In the training process, the design considering the costs required for the development organization, the development quality improvement process, and the idea development method were reflected and nurtured. Fourth, a survey was conducted before and after the development BB selection and training process to demonstrate the development BB selection and training model. The results of the survey confirmed the average difference before and after implementation through paired analysis, and it was confirmed that the satisfaction level after the selection of the development BB and the implementation of the positive model was high. Finally, based on the research results, it was suggested that expertise can be developed by applying selection and training courses suitable for functional organizations, and that 6 sigma innovation activities can be properly carried out through activities suitable for each function, not unique activities of quality and production departments. In addition, the limitations of candidate selection evaluation through optimization of operations, accumulation of know-how, and interviews were presented to present limitations and plans that require in-depth research in the future. 대부분의 기업들은 생존과 성장의 지속성을 유지하기 위해 많은 노력을 기울이고, 끊임없이 고민하고 있다. 급격히 변화하는 시장 환경 속에서 기업 경쟁력을 강화하기 위해 다양한 경영혁신 활동을 제안하고, 기업의 실정에 맞게 적용되었다. 따라서 기업의 연속성을 유지하기 위해서는 기업 경쟁력을 높일 수 있는 작은 단서라도 있다면, 고객 만족을 위해 항상 움직이는 시대가 되었다. 성공적인 6시그마 활동을 위해서는 다양한 조건들을 만족할수록 확실한 성과를 이룩할 수 있다. 이를 바탕으로 프로젝트를 시작하기 전에 프로젝트 담당자 또는 팀원들의 능력 훌륭한 성과를 낼 수 있도록 뒷받침 해줘야 한다. 프로젝트의 성공과 실패는 담당자와 팀원에 의해서 결정된다고 해도 과언이 아니다. 따라서, 6시그마 프로젝트가 성공적으로 진행될 수 있도록 우수한 인력이 확보되어야 하며, 능력을 발휘할 수 있도록 인력을 양성하는 방법 또한 매우 중요하다. 우수한 벨트 인력 확보와 수준 향상을 위해 기능조직별 담당 벨트가 양성되어야 할 필요가 있으며, 기존의 제도를 보완하기 위해 벨트인력 중 BB에 대한 선발 및 양성모형을 제안하여 효과적인 6시그마 활동이 활성화 되도록 하고자 한다. 기존 벨트인력의 선발 및 양성과정은 기능 조직의 특성과는 무관하게 획일적이고, 일률적으로 선발 및 양성되었다. L사의 사례를 바탕으로 기존 6시그마 벨트 중 BB 인력의 선발 및 양성모형에 대한 제한점을 시사하고, 타사와의 비교를 통해 취약점을 보완할 수 있도록 하였다. 이를 바탕으로 기능 조직 중 개발팀에 소속된 BB 후보자들을 대상으로 선발 및 양성모형을 제안하여 문헌 연구와 실증분석을 통해 진행하였다. 연구모형 제안 및 실증은 L사의 인증제도를 바탕으로 다음과 같은 5단계를 통해 진행되었다. 첫째, 6시그마 프로세스, 성공요인 및 벨트 제도에 대한 기존 연구를 분석하였다. 선행 연구자들이 제시한 성공요인은 크게 경영자의 관심, 교육 및 훈련, 보상의 공통 주제로 정리될 수 있었다. 즉, 벨트인력 양성은 6시그마 혁신활동의 주요 성공요인임을 알 수 있다. 둘째, 기존 BB 선발 및 양성 모형을 분석하고, BB의 역할 및 인증체계를 확인하였다. L사의 획일적인 벨트제도 현수준을 파악하여 연구모형 및 가설을 설정하는 근거로 활용하였다. 셋째, 개발BB 선발 및 양성 연구모형을 제안하였다. 소속팀 경력, GB 활동 성과, 특정 교육 이수 여부를 반영한 가산점 제도를 통한 BB 교육 대상자를 선발한다. 양성과정에서는 개발조직에 필요한 원가를 고려한 설계, 개발품질 향상과정, 아이디어 발상법 등을 반영하여 양성하였다. 넷째, 개발BB 선발 및 양성모형을 실증할 수 있도록 개발BB 선발 및 양성과정 실시 전과 실시 후 설문조사를 실시하였다. 설문조사 결과를 쌍체 분석을 통해 실시 전과 실시 후의 평균 차이를 확인하였고, 개발BB 선발 및 양성모형 실시 후의 만족도가 높은 것을 확인하였다. 마지막으로 연구 결과를 토대로 기능조직에 적합한 선발 및 양성과정을 적용하여 전문성을 키우고, 6시그마 혁신활동은 품질 및 생산부서의 고유한 활동이 아닌 각 기능에 맞는 활동을 통해 적절히 수행할 수 있다는 시사점을 제시하였다. 그리고 기업 환경에 따른 운영최적화와 노하우 축적, 인터뷰를 통한 후보자 선발평가의 한계를 제시하여 향후 심층연구가 필요한 한계점과 계획을 제시하였다.

6 시그마 성공요인이 변화관리활동과 경영성과에 미치는 영향에 관한 연구

안완준 울산대학교 경영대학원 2017 국내석사

국문요약 6 시그마 성공요인이 변화관리활동과 경영성과에 미치는 영향에 관한 연구 본 연구는 6시그마 사용자를 대상으로 6시그마 성공요인, 변화관리활동, 그리고 경영성과와의 관련성에 대하여 종합적으로 실증분석을 하였다. 특히 6시그마 성공요인과 경영성과와의 관계에 있어서 변화관리활동의 매개역할과 이들 간의 인과관계를 중심으로 실증분석을 하였다. 본 연구의 목적을 달성하기 위해서 연구모형을 제안하고 연구가설을 설정하였으며 선행연구에 근거한 가설을 검증하였다. 제안된 연구모형을 살펴보면 연구모형에서는 6시그마 성공요인이 경영성과에 영향을 미치며, 이 과정에서 변화관리활동이 매개변수로 사용되었다. 본 연구를 위해서 울산광역시에 소재한 6시그마를 적용하고 있는 대기업 H기업에 근무하고 있는 조직구성원을 대상으로 설문조사를 하였다. 총 400부의 설문지를 배포하여 332부가 본 연구에 사용되었다. 수집된 자료는 SPSS 18.0을 사용하여 통계분석을 하였다. 연구결과는 다음과 같다. 교육훈련, 성과보상, 고객 및 품질중심의 사고는 변화관리활동에 유의한 정(+)의 영향을 미치는 반면 최고경영층의 지원은 변화관리활동에 유의한 정(+)의 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 변화관리활동은 경영성과에는 직접적으로 유의한 정(+)의 영향을 주었다. 최고경영층의 지원, 교육훈련, 성과보상, 고객 및 품질중심의 사고는 경영성과에 유의한 정(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 한편, 6시그마 성공요인과 품질성과 간에 직무만족의 매개역할을 검증한 결과, 교육훈련, 성과보상, 고객 및 품질중심의 사고와 경영성과 간의 변화관리활동은 부분매개를 수행하는 것으로 나타났다. 반면 최고경영층의 지원과 경영성과 간의 변화관리활동은 매개효과가 없는 것으로 나타났다. 본 연구는 손동주(2009), 박효근(2015), 이용건(2015)가 제안한 연구모형을 확장하고 새로운 모형을 제시하였으며 6시그마 성공요인과 경영성과에 대한 이해를 촉진하였다. 또한 변화관리활동의 매개효과를 밝혀 6시그마 성공요인, 변화관리활동이, 그리고 경영성과 변수들 간의 이론을 통합하고 그 논리를 확대하였다는 점에서 이론적 시사점이 있다고 할 수 있다. 실무적 시사점으로는 6시그마 성공요인을 6시그마를 직접 수행하고 있는 조직구성원의 변화관리활동을 통하여 경영성과에 중요한 간접적인 영향을 미친다는 것이다. 따라서 6시그마 성공요인 자체에 대한 고려도 중요하지만 조직 내에서 조직구성원의 변화관리활동이 활성화될 수 있도록 이를 중요한 요소로 간주하여야 할 것이다. 본 연구결과를 통해 6시그마 성공요인이 변화관리활동을 가능하게 하는 강력한 방법임을 규명함으로써 6시그마 경영의 발전방안을 모색하는데 있어 중요한 의미를 부여할 수 있다. 또한 6시그마 성공요인과 변화관리활동 그리고 경영성과간의 관계를 종합적이고 실증적으로 규명한 연구과제로 6시그마를 수행하는 기업들에게 많은 도움이 될 수 있기를 기대한다.

6시그마의 성공요인이 서비스 품질 개선에 미치는 영향에 관한 연구 : 이동통신 S사를 중심으로

최하나 단국대학교 2009 국내석사

현대의 기업환경은 고객의 다양한 요구와 치열한 경쟁 산업에서 살아남기 위하여 경영혁신을 필요로 한다. 이러한 변화와 요구에 부흥하기 위해 다양한 경영기법들이 도입되었다. 특히 6시그마는 성공적인 경영기법 중 하나로 자리매김을 하였다. 본 연구는 다양한 산업들 중 이동통신 산업에서 6시그마 성공요인이 서비스 품질 개선에 어떠한 영향을 미쳤는지 살펴보았다. 6시그마의 성공요인과 서비스 품질에 대한 관계를 알아봄으로써 6시그마의 성공요인이 서비스 품질을 향상시킬 수 있는 방안을 제시하는 것을 목적으로 한다. 본 연구의 실증분석을 위해 설문은 6 시그마 실행하고 있는 국내 이동통신업체인 S사의 벨트들을 대상으로 하여 자료를 수집하였다. 또한, 통계분석을 통해 설문에 대한 신뢰도 분석과 타당성 분석을 실시하였으며 회귀 분석을 통하여 가설검정을 실시하였다. 연구를 검증한 결과, 이동통신 산업에서 6시그마 성공요인 중 고객 중심 및 시장 중시가 서비스 품질 개선에 가장 중요한 성공요인으로 분석되었으며, 최고 경영자의 의지 또한 서비스 품질을 향상하는데 영향을 미치는 것으로 파악된다. Today's business requires innovative management in order to address the diverse needs of customers and to survive in a highly competitive industry. A variety of management techniques was introduced to meet the demands of the rapidly changing business environment. In one particular study, a successful management technique called "6 Sigma" was established. This study was conducted to assess 6 Sigma's impact on improving the quality of service in the mobile communication industry. The results indicate that the 6 Sigma success factor improved the quality of service. This is indicative of a strong correlation between the 6 Sigma success factor and quality of service. Research analysis included a survey that was conducted to collect data on the regions that 6 Sigma was used in the S telecom company. In addition, statistical analysis was conducted to determine the reliability and feasibility of the survey results. Then, the hypothesis was tested using regression analysis. In conclusion, all the analyses indicate that the 6 Sigma success factor for the customer and market focus on improving the quality of service was the most important success factor in the mobile communication industry. However, it is also important to note that a CEO's will to improve the quality of service has tremendous effects.

6시그마 품질혁신의 제조부문과 사무간접/서비스부문 비교 연구 : 국내 적용사례 프로젝트를 중심으로

김보형 韓國外國語大學校 大學院 2007 국내석사

기업에서 6시그마를 적용하는데 있어서 제조부문과 사무간접부문과는 큰 차이가 있다. 본 논문은 국내 기업들의 6시그마 적용사례의 분석을 통하여 제조부문과 사무간접부문의 6시그마 적용의 차이점을 실증적으로 분석한 내용이다. 미국 6시그마 아카데미에서 제시한 12단계 DMAIC 방법론을 기반으로 각 단계별로 체크 리스트를 작성하였으며 2001년이후 국내 학회 발표자료 10편과 2003년이후 석사학위 논문 6편, 기업사례 2편을 바탕으로 제조부문과 사무간접부문들의 6시그마 적용사례를 제시된 단계별 체크리스트를 이용하여 정량화하였다. 이를 기반으로 두 부문간의 적용방법에 대한 특징과 차이점에 대해 비교 분석을 실시하였다.

중소기업을 위한 6시그마 모형

박점근 창원대학교 산업·정보대학원 2004 국내석사

Six Sigma is a powerful management strategy focused on customer satisfaction. It can be used to improve management and manufacturing processes, improve the quality of products and services, reduce costs and making profits. In these days, Six Sigma is adopted even in R&D, marketing, and process development. It utilizes a roadmap called DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control), which is a structured and statistical approach. It was first introduced in Korean companies such as Doosan Heavy Industries Co. Ltd., Samsung SDI, LG Electronics around 1996. But now, a lot of Korean companies are implementing Six Sigma as one of their initiatives. While Six Sigma is widely adopted and it shows its effectiveness in many large companies, it is still difficult for small and medium sized companies to implement it. Their business environments are rather poor and there are not enough resources available in a small and medium sized company. In this thesis, a Six Sigma model for small and medium sized companies is considered. First, the concept, definitions, and the history of Six Sigma are reviewed and it is compared with other quality improvement methods and problem solving procedures. And then, the problems solving methods are also reviewed that have been already adopted in small and medium sized companies. It is found that five success factors of management leadership, Six Sigma organization and belt system, education and training, recognition and reward system, and the selection of right project are necessary for implementing Six Sigma successfully in a small and medium sized company. Finally, two Six Sigma implementation cases of small and medium sized companies in Changwon are shown.

品質分任組의 6시그마 技法 活用實態 및 改善 方向에 관한 硏究

이동호 경기대학교 건설·산업대학원 2009 국내석사

본 연구는 우리나라에서 30년 이상의 역사를 가지고 있는 분임조와 요즘 가장 널리 주목받고 있는 6시그마에 대해 현장에서의 품질개선기법 활용 실태 및 발전 방향을 연구할 목적으로, 지난 5년간의 전국품질분임조경진대회 6시그마 부문 발표문집을 조사하여 연도별, 업종간, 6시그마 단계별 품질개선기법 활용 빈도를 조사 분석 하였다. 이를 기초로 설문조사를 통해 QC7 가지 도구, 신QC7 가지 도구, 6시그마 기법 등에서 가장 효과적이라고 생각하는 품질개선기법과 실제 사용된 품질개선기법을 비교함으로써 차이가 발생하는지와 그 이유에 대해 연구를 시도하였으며, 성과(유효성)에 영향을 미치는 인자를 확인코자 하였다. 연구 결과 실제 사용되는 품질개선기법과 가장 효과적이라고 생각하는 품질개선기법은 상이 하였으며, 기존의 연구에서 제시한 6시그마 단계별 품질개선기법의 적용에 있어서는 기존 연구에서 제시한 품질개선기법보다 더욱 다양한 품질개선기법들이 6시그마 단계별로 사용되고 있었으며 이는 품질개선기법의 종류가 증가하는 것이 아니라 활용 빈도가 증가 하고 있는 것으로 확인 되었다. 이상의 발표문집 분석 결과 및 설문조사 결과를 바탕으로 좀 더 구체적인 6시그마 단계별 효과적인 품질개선기법을 제안 하였다. 또한 성과를 내기 위해서는 활성화(제도)와 품질개선기법에 대한 활용 능력을 확대해 나가야 한다는 것을 파악 할 수 있었다. 이는 분임조 내에서 품질개선기법을 활용하는데 있어서는 절대적인 기준은 없으나 본 연구에서 제시된 것과 같이 성과를 도출하고 있는 6시그마 단계별 권장 기법을 사용함으로써 성과를 더욱 높일 수 있으며 분임조의 능력이 성숙되기 위해서는 품질개선기법의 활용 능력 향상에 노력해야 한다는 것이다. 또한 품질개선기법활용능력이 성숙한 이후에는 분임조의 특성에 맞는 품질개선기법의 활용에 힘써야 할 것이다. 이를 위해서는 회사 내의 활성화(제도)에 노력을 해야 한다는 것이다. 본 연구에서는 기존의 연구와 문헌들에서 사용된 품질개선기법들을 재정리하여 6시그마 단계별 적합한 품질개선기법을 제안하였으나 다음의 한계점을 고려해야 할 것이다. 첫째, 전국품질분임조경진대회에 참석한 분임조들이 나름의 절차와 심사를 거쳐 선출되나 이것이 절대적인 기준이 될 수 없을 것이다. 둘째, 기업환경의 급격한 변화, 품질개선 관련 S/W의 확산, 제품의 복잡화 다양화 등을 고려시 기존의 연구와 마찬가지로 연구 결과의 지속성에 한계가 있을 것이다 셋째, 발표문집과 설문조사가 제조업에 치중되어 있어 비제조업의 분임조 내에서의 6시그마 활동 품질개선기법에 대해서는 추가적인 연구가 필요해 보이며 좀 더 다양한 업종의 설문조사를 실시하여 분석한다면 업종별 6시그마 각 단계별 적합한 품질개선기법을 도출 할수 있을 것이라 판단된다.