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한승주 연세대학교 언론홍보대학원 1995 연세 커뮤니케이션즈 Vol.1995 No.3
외교는 항복을 추구하는 것이 아니라 협상을 통해 서로의 이익의 합치점을 찾는 것입니다. 상대방의 이익이라는 것이 있고, 우리가 원하는 것 이라고 해서 다 성취할 수도 없는 것입니다. 외교는 ‘가능의 예술’이라고 합니다. 상대방의 이익을 우리의 이익과 부합되게 전환시키는 기술입니다. 따라서 단기적 이익뿐만 아니라 중 ․ 장기적이고 종합적인 국익을 중시하여야 하며, 중요한 것과 덜 중요한 것을 구분할 줄도 알아야 합니다. 순간 순간의 사태 발전에 일희일비하지 않고 전체적인 맥락을 볼 수 있어야 합니다. 우리는 지금 기회와 위험이 함께 내재하는 전환기에 놓여있습니다. 단호하게 행동하되 신중하고 사려 깊은 태도를 잃어서도 안될 것입니다. 경직된 사고와 불확실한 현실 앞에서 균형된 감각을 갖는다는 것이 그리 쉽지는 않은 일입니다. 그러나 그렇기 때문에 합리적이 판단과 분별력이 더욱 요구되고 있는 것입니다. 무엇보다는 우리 자신의 저 깊은 곳에 있는 자신감. 그리고 시간은 우리편에 있다는 확신을 갖는 것이 중요합니다. 감사합니다.
정책 결과에 관한 공직자의 책임 인식: 부서 내 협업 상황별 비교
한승주,박종수,최흥석,곽창규 한국행정학회 2022 韓國行政學報 Vol.56 No.2
How do public employees perceive and justify the (lack of) accountability to the outcome of the collaborative policy implementation within their workgroup? By considering different collaboration types, we examine how public employees differently perceive and feel their own personal accountability and take the blame for a diffuse failure. We consider the perception of accountability for results as the extent to which public employees blame the poor performance of collaborative work at the department level and are willing to put in extra effort to improve their work. We use a novel vignette experiment administered among a representative sample of 356 public sector employees to examine the influence of collaboration types on the perception and justification of accountability for policy failure. We manipulated the level of collaboration (i.e., individual work; vertical, horizontal, and both vertical and horizontal collaboration) and provided empirical support for the presence of the many hands problem, lacking the felt accountability for results. More specifically, we find that public employees are less likely to perceive their own accountability in collaborative than individual work. The perception of personal accountability is least in the vertical collaboration situation, where public employees implement a project designed and directed by their bosses, and lower than in the situations of horizontal collaboration. Unlike the expectation of the many hands problem, the lack of felt personal accountability is influenced by the verticality of collaboration rather than by the number of collaborators. Regarding who should take the blame or make corrective action, participants strongly prefer hierarchical accountability by responding that the blame for the policy failure should be first directed to the boss or the decision-maker, not themselves or the implementers. We then employ regression analysis to further explore the influences of organizational and individual factors on the perception of personal accountability. We find various but significant effects of public service motivation, job autonomy, collectivism, and procedural fairness on the likelihood that public employees take the blame or rationalize the failure. 상호의존된 협업을 통한 정부 부서의 업무 결과에 대해 공직자는 자신의 개인적 책임을 얼마나 느낄 것인가? 협업 상황의 차이가 공직자의 결과 책임성 인식에 미치는 영향을 탐색하는 본연구는 부서 내 협업으로 부정적 정책결과가 발생했을 때, 자신의 책임을 인정하는 정도와 결과개선을 위해 기꺼이 부담을 감수하려는 의향을 분석하였다. 공직자 356명을 대상으로 실험적비넷 방법론을 수집한 실험 연구를 시행한 본 연구의 분석 결과는 다음과 같다. 첫째, 부서 내 협업 상황은 공직자의 책임성 인식에 차이로 나타나며, 단독 상황보다 협업 상황의 결과에 대해서낮게 나타나는 개인적 책임의 결과는 ‘많은 손의 문제’의 발생 가능성을 지지하였다. 둘째, 상사가 주로 기획하고 자신이 집행을 주도했던 수직적 협업 상황에서 자기 책임성이 가장 낮게 인식되었으며, 이는 동료들과 수평적 협업이 발생한 경우보다도 낮았다. ‘많은 손의 문제’가 협업자의 수가 증가하면서 분산되는 책임을 가정하지만, 본 연구 결과에 따르면 협업자의 수보다 위계적 관계의 개입 여부가 결과에 대한 개인적 책임 인식에 강한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 셋째, 협업의 결과를 상사가 책임지는 방식에 대한 가장 높은 선호는 공직사회의 강한 위계적 책임에 대한 선호 또는 공직자의 결과 책임을 자기 책임으로 귀속하지 않으려는 성향을 보여 주었다. 한편, 협업 상황 이외의 조직 및 개인 차원의 영향에 대한 회귀분석 결과, 직무 자율성이 높은공직자일수록 결과에 대한 자신의 책임을 인정하고 결과 개선을 위한 부담감수 의향을 높이는것으로 나타났다. 집단주의 조직문화는 정책 결과를 자신의 책임으로 내적 동의하지 않더라도, 개선 책임을 나누려는 외적 행동을 유인할 가능성을 보여 주었다. 반면 조직의 절차 공정성은 자기 책임을 부정하는 방향으로 나타나, 다수의 참여와 소통 과정이 오히려 정책 결과를 다수의 책임으로 전가할 가능성이 추론되었다. 또한 개인의 공공봉사동기는 책임성 인식에 부분적으로의미 있는 영향 요인으로 볼 수 있었다.
이러닝 효과성과 종업원 생산성 관계에서 훈련 전이와 HRD 제도의 조절된 매개효과
한승주,이누리,김진,이윤수 중앙대학교 Human Engagement Institute 2022 역량개발학습연구 Vol.17 No.2
본 연구의 목적은 이러닝 효과성과 종업원 생산성 관계에서 훈련 전이와 HRD 제도의 조절된 매개효과를 분석하는 데 있다. 이를 위해 한국직업능력개발원 인적자본 기업패널(HCCP: Human Capital Corporate Panel) 7차 데이터를 활용하였고, 총 3,504명의 응답을 분석에 사용하였다. 분석 결과 첫째, 이러닝 교육 훈련의 효과성과 종업원의 생산성은 통계적으로 유의하지 않은 것으로 나타났다. 둘째, 훈련 전이는 이러닝 교육 훈련의 효과성과 종업원의 생산성 관계를 매개하였다. 셋째, HRD 제도는 이러닝 교육 훈련의 효과성과 훈련 전이의 관계를 조절하였다. 넷째, 이러닝 교육 훈련의 효과성, 훈련 전이, 종업원의 생산성 간 관계에서 HRD 제도의 조절된 매개 효과는 통계적으로 유의했다. 연구 결과를 토대로 본 연구는 인적자원개발 관점에서 이론적 및 실천적 시사점에 대해 논의하였다.
한승주 한국행정학회 2010 韓國行政學報 Vol.44 No.4
본 연구는 공무원들이 성과급제도로 인하여 어떤 경험을 하는지를 발견하는 것에 목적을 둔다. 경직된 정부관료제 속에 도입된 수평적 성과경쟁 시도가 공무원에게 준 영향을 살펴보기 위해, 성과급제도에 대한 공무원의 개별적 경험을 질적 연구방식을 통해 검토하였다. 근거이론을 적용하여 분석한 결과, 공무원들은 공무원의 업무 성과에 관한 나름대로의 개념이 형성되어 있어서 성과급제도가 추구했던 결과로서의 성과와 인식충돌이 벌어지고 있었다. 이러한 현실과 제도의 충돌을 ‘모순으로 인식하지만 끌어안을 수밖에 없다는’ 이들의 현실인식은 성과급제도와 대한 그들 대응의 출발점이 되고 있었다. 공무원의 ‘모순 끌어안기’는 제도를 왜곡하여 상징적 형식주의가 발생하는 기반이 되었지만 이것은 공무원들의 적극적 저항이라기보다 어쩔 수 없는 현실 속에서 가능한 방식으로 순응한 것으로 볼 수 있었다. 또한 이 과정에서 발생하는 등급격차에 대한 정서적 반발은 업무동기유발로 이어지지 못한 채, 성과급제에 대한 불만의 핵심이 되고 있었다. 모순을 끌어안는 개인적 모습은 상징적 합리화, 기회주의적 인정, 소외적 반발 등으로 다르게 나타났지만, 결과적으로 성과급제도는 공무원들의 업무동기와 무관한 것으로 나타났다.