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ア ァ カ サ ザ タ ダ ナ ハ バ パ マ ヤ ャ ラ ワ ヮ ン イ ィ キ ギ シ ジ チ ヂ ニ ヒ ビ ピ ミ リ ウ ゥ ク グ ス ズ ツ ヅ ッ ヌ フ ブ プ ム ユ ュ ル エ ェ ケ ゲ セ ゼ テ デ ヘ ベ ペ メ レ オ ォ コ ゴ ソ ゾ ト ド ノ ホ ボ ポ モ ヨ ョ ロ ヲ ―

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      저자 : 이준만(Joon Mahn Lee) (검색결과 1 건)
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        인터넷 포털산업의 재편

        박철순(Choel Soon Park),이준만(Joon Mahn Lee),하송(Song Ha) 한국경영학회 2007 Korea Business Review Vol.10 No.2

        네이버의 전략적 혁신이 있기 전까지, 선도기업 다음의 서비스 모델은 인터넷 포털 산업에서 성공을 위한 산업규범(industry norm)으로 여겨졌다. 경쟁기업들은 다음의 서비스 모델을 벤치마킹하여 웹메일과 커뮤니티 서비스를 강화하고 배너광고의 수익을 올리는 것에 집중하였다. 그러나 2002년 네이버는 인터넷 포털산업 내에 형성되어 있던 산업규범의 고객, 제품, 운영방식을 재정의하는 전략적 혁신을 단행한다. 그 결과 새로운 수익원인 검색광고를 출시하고, 주요 고객을 대기업에서 중소기업 및 자영업자로 전환할 수 있었다. 또한 변화의 성과를 극대화하기 위해 네이버는 모든 기업의 자원과 역량을 검색서비스를 개선하는데 투자하여 지식검색이라는 새로운 개념의 검색 서비스를 개발하고 네트워크 효과(Network Effect)에 따른 시장 선점 효과를 누리게 된다. 결과적으로 네이버의 전략적 혁신은 인터넷 포털산업의 새로운 규범이 되었으며, 현재 네이버는 시장을 선도하는 기업의 위치에 올라서게 되었다. Before the success of Naver, Daum’s profit model was regarded as the formula for success by other firms in the industry. Daum continued to dominate, and most firms focused on benchmarking the service model to develop web mail services and community service to maximize the price of banner advertisements, their main product. Naver was one of the third tier companies in an industry following such norms. Then in 2002, Naver implemented a strategic innovation to break the prevailing rules of the industry and pursue an economic takeoff. They defined the market in a totally different way, based on “who”, “what” and “how”. By focusing on “search advertisements”, which was a new notion at the time, Naver changed its main customers from big companies to small and private companies. To maximize the performance of its changes, Naver concentrated its resources and capabilities (R&Cs) to strengthen the search engine. The firm developed a new concept of the Internet search service named “Knowledge Search” and benefited from the first mover advantage by gaining in on the network effect. As a result, Naver set a new industry norm and now dominates the Internet portal industry market.

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