공유리더십이 종업원 직무태도에 미치는 영향 : 자기효능감의 조절효과를 중심으로

국문 초록 (Abstract)

오늘날의 불확실하고 변동성이 심한 경영환경에서 조직을 보다 효과적으로 운영하고 변화에 유연하게 대응할 수 있는 자율적인 직무 수행의 중요성은 점차 확대되고 있다(Bettenhausen, 1991). 이러한 자율적인 직무수행의 확산과 함께 조직 내 리더십에 관한 관심도 증대되고 있다. 그러나 조직 내 리더십이 팀의 효과성을 좌우하는 중요한 요소로 고려되고 있지만(Cohen & Bailey, 1997; Kolb, 1996) 전통적인 리더십들이 과연 새로운 자율적 직무수행의 환경에 적합한가에 대한 의문이 제기 되고 있다(Pearce & Sims, 2002). 그럼에도 불구하고 대부분의 리더십에 대한 연구는 한 개인의 리더십에 초점을 맞춰 개인의 특성 및 행동을 강조해 왔다(Bass, 1990).
또한 지금까지 사람을 어떻게 조직에서 활용할 것인가에 대한 연구가 조직구성원들의 태도를 개선하는데 목적을 두었던 것을 인간 행동을 긍정적 측면에서 바라보고자 하는 긍정심리학의 흐름으로 긍정적 조직행동(Positive Organizational Behavior)의 개념들이 연구되고 있다(Luthans, 2002; Stajkovic, 2006). 이에 따라 희망, 낙관주의, 자기효능감, 복원력을 자본(capital)으로 개념화한 긍정심리자본을 새로운 인적자원개발 패러다임으로 제시하였다(Luthans et al., 2007).
본 연구에서는 ‘공유리더십’과 ‘종업원 직무태도’에 정(+)의 효과가 미치는가를 알아보고 특히 긍정심리자본의 자기효능감을 조절변수로하여 공유리더십이 종업원 직무태도를 조절하는지에 대하여 알아보았다. 연구결과, 공유리더십의 4가지 유형(지시적, 거래적, 변혁적, 위임형) 중 지시적 공유리더십은 조직 구성원들의 조직몰입에는 정(+)의 영향을 미치지만 직무몰입에는 정(+)의 영향을 주지 못하는 것으로 나타났다. 하지만 지시적 공유리더십을 제외한 모든 유형이 종업원 인게이지먼트에 정(+)의 영향을 미쳤다.
조직시민행동에서도 지시적 공유리더십이 이타주의 행동과 정정당당한 행동을 제외한 모든 요인에 정(+)의 영향을 미치는 것으로 조사되었고, 또한 이직의도와의 관계에서도 지시적 공유리더십이 이직의도를 높이는데 다소 영향을 미치지만 나머지 유형의 공유리더십은 모두 부(-)의 영향, 즉 이직의도를 감소시키는 것으로 나타났다.
조절변수인 긍정심리자본의 자기효능감이 공유리더십과 직무태도 중 종업원 인게이지먼트를 전혀 조절을 하지 않는 것으로 검증되었다. 공유리더십은 다양하고 많은 조직 구성원들에게 리더십을 발휘할 수 있도록 한다는 특성 때문에 공유리더십 자체만으로도 종업원 인게이지먼트에 강한 정(+)의 영향을 미친다고 할 수 있다. 다시 말해 자기효능감의 조절효과 없이도 충분히 공유리더십은 종업원 인게이지먼트에 정(+)의 영향을 줄 수 있다고 분석할 수 있다.
공유리더십과 조직시민행동, 이직의도 사이에서는 지시적 공유리더십이 이타주의 행동, 양심적 행동, 예의있는 행동 그리고 이직의도 사이를 조절하는 것으로 검증되었다.
결과적으로 공유리더십의 확산과 발휘는 종업원 인게이지먼트와 조직시민행동에 강한 정(+)의 영향을 미치고 있고 이를 조절효과를 투입하지 않아도 된다는 것이다. 따라서 조직차원에서 공유리더십을 조직에 정착시키는 것은 조직 구성원들의 직무태도를 향상시키는데 중요한 역할을 할 수 있다고 판단된다.
또한 이직의도에는 부(-)의 영향을 미치기 때문에 우수 인재의 관리를 위한 중요한 요인이 될 수 있을 것이다. 다만 공유리더십의 지시적 공유리더십의 경우 직무몰입과 자발적 행동에 다소 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점도 고려되어야 할 것이다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

The uncertain and volatile management environment of today calls for a need for flexible and agile working skills(Ancona, 1990: Bettenhausen, 1991; Gallucci, 1985). With the rise of such working skills, the importance of leadership within an organization has also increased. Even though leadership remains as an important factor that results in team performance(Larson & LaFasto, 1989), it is not so clear whether traditional leadership is suitable for the new working environment(Pearce & Sims, 2002). Research on leadership has been focused on an individual’s personal characteristics or behavior(Bass, 1990).
While research up to now on how people will be allocated in the organization has been focused on changing people’s attitudes(Luthans, 2002; Stajkovic, 2006), recent studies focus more on positive human behavior as an aspect of positive organizational behavior. Luthans et al. (2007) proposes a new paradigm for human resource development, which sees hope, optimism, self-efficacy, and restorability as a positive psychological capital.
This research tried to look at the positive relationship between shared leadership and employee working attitudes. It also examined whether self-efficacy, which is a positive psychological capital, has any effect in controlling the employee working attitudes. As a result, out of the 4 categories of shared leadership(directional, transactional, transformational and empowering leadership), directional leadership had a positive effect on organizational engagement but not on job engagement. All others except for directional leadership showed a positive effect on employee engagement.
Even in organizational civil behavior, directional shared leadership also had a positive effect on all but altruism behavior and fair behaviors. Even in a research done on the intention of changing jobs, directional shared leadership affected in increasing the intention, where other forms of leadership had a negative effect on the intention of quit jobs.
However, the positive psychology capital of self-efficacy, which is the moderating variable, was found to have no moderating effect on employee engagement for shared leadership and employee attitude. Shared leadership provides more employees the opportunity to perform leadership themselves, therefore it can be said that shared leadership itself has a positive effect on employee engagement. In other words, regardless of the self-efficacy variable, research shows shared leadership has a positive effect on employee engagement.
Among shared leadership, organizational civil behavior, and intention of changing of jobs, directional shared leadership has a moderating effect on altruism behavior, conscientious behavior and courtesy behavior
In conclusion, the execution and spread of shared leadership has a positive effect on employment engagement and organizational civil behavior, even without a moderating variable. Therefore, applying shared leadership in to an organization will play an important role in leading to the enhancement of employee working attitude. Moreover, it has a negative effect on the changing intention of job. Thus, it can act as a factor in keeping the employees from changing jobs. However, in the case of directional shared leadership, it can have a negative influence on employee engagement and spontaneous behavior as well.

목차 (Table of Contents)

• 제 1 장 서 론 1
• 제 1 절 연구의 배경 1
• 제 2 절 연구의 목적 4
• 제 3 절 연구의 방법 5
• 제 2 장 이론적 배경 및 선행연구 6
• 제 1 절 공유리더십 6
• 1. 공유리더십 연구의 발전 8
• 2. Shared Team Leadership 9
• 3. 공유리더십의 선행연구 11
• 제 2 절 긍정심리자본 14
• 1. 긍정조직학과 긍정조직행동 14
• 2. 긍정심리자본의 구성요소 15
• 3. 자기효능감의 특성 및 조절효과 19
• 4. 긍정심리자본의 선행연구 22
• 제 3 절 조직시민행동 25
• 1. 조직시민행동의 정의 25
• 2. 조직시민행동의 구성요소 28
• 3. 조직시민행동의 선행연구 30
• 제 4 절 종업원 인게이지먼트 33
• 1. 종업원 인게이지먼트의 정의 33
• 2. 종업원 인게이지먼트의 선행연구 35
• 제 5 절 이직의도 39
• 1. 이직의 개념 39
• 2. 이직의도의 정의 40
• 3. 이직이 미치는 효과 41
• 제 3 장 연구모형 및 가설 설정 43
• 제 1 절 연구모형 43
• 제 2 절 가설 설정 44
• 제 4 장 실증연구 50
• 제 1 절 변수의 조작적 정의 및 출처 50
• 1. 변수의 조작적 정의 50
• 2. 변수의 출처 53
• 제 2 절 조사대상 및 조사방법 54
• 1. 조사개요 54
• 2. 자료의 분석방법 54
• 제 3 절 통계분석 55
• 1. 인구통계분석 55
• 2. 변수들의 타당성 및 신뢰성 검증 57
• 3. 연구가설의 검증 70
• 제 5 장 결론 99
• 제 1 절 연구결과 요약 99
• 제 2 절 시사점 106
• 제 3 절 연구의 한계 및 향후 연구과제 107
• 참고 문헌 109
• Abstract 124
• 부 록(설문지) 127