기업 인적자원개발지원 담당자의 역할과 직무능력에 관한 인식조사 : 한국산업인력공단의 근무자를 중심으로 = An Investigation on the Roles and Competencies of Staff in Charge of the Support for Enterprise Human Resources Development : Focus on Employees of HRD SERVICE OF KOREA

국문 초록 (Abstract)

인적자원개발 담당자에 대한 역할과 직무능력은 1970년대부터 많은 학자들에 의해 연구되고 규명되어 왔으며, 이들의 역할과 직무능력은 경제, 기술, 노동환경 등의 변화에 따라 조금씩 변화되고 있는 것을 확인할 수 있다. 인적자원개발 담당자는 기업 중심의 관점으로 관찰하였을 때 크게는 기업에 소속되어 내부의 요구를 분석하고 변화 전략을 수립·추진하는 “기업 내 인적자원개발 담당자”와 정부·공공기관 등 외부 기관에 소속되어 기업의 인적자원개발 촉진을 위해 재정 및 행정 등의 지원을 하는 “기업 인적자원개발지원 담당자”로 나누어 볼 수 있을 것이다. 기업의 인적자원개발의 필요성과 중요성에 대한 인식은 날로 높아지고 있으나, 인적·물적인 한계로 인해 쉽게 투자와 실행에 옮길 수 없는 중소기업의 입장에서 “기업 인적자원개발지원 담당자”의 역할은 매우 중요하다고 할 수 있다. 그러나 지금까지 대부분의 연구는 “기업 내 인적자원개발 담당자”를 중심으로 진행되어 “기업 인적자원개발지원 담당자”에 대한 역할과 직무능력이 명확히 정립되지 않아 이들에 대한 차별화된 전문성 향상을 위한 능력개발의 체계수립과 교육훈련 프로그램을 제공하고 있지 못한 실정이다.
본 연구는 한국산업인력공단의 평생능력개발본부 근무자를 중심으로 “기업 인적자원개발지원 담당자”의 역할을 분석하고 이에 따라 요구되는 직무능력의 규명을 통하여 전문 인력을 육성하기 위한 기본방향을 탐색하는데 목적이 있다.
본 연구의 목적 달성을 위해 선행연구로 1970년대부터 최근까지의 인적자원개발 담당자의 역할과 직무능력에 관한 문헌연구와 중소기업의 인적자원개발 실태 조사, 그리고 기업의 인적자원개발 지원업무를 수행하고 있는 한국산업인력공단의 조직현황과 주요사업을 조사하고 정리하였다.
기업 인적자원개발지원 담당자의 역할과 직무능력을 규명하기 위해 선행연구에서 얻어진 McLagan(1996)이 분류한 9가지의 역할과 Rothwell 외(1999)가 분류한 49가지의 직무능력을 본 연구자가 다시 정리한 23가지의 능력 및 공공기관의 특수성을 반영한 6가지의 능력(총 7개 직무능력군, 29개 능력)으로 설문지를 개발하였으며, 인력공단의 평생능력개발본부 근무자 144명에게 설문을 실시한 결과 89매가 회수되어 이를 기초로 분석을 실시하였다.
이 연구를 통해 얻어진 결과를 정리하면 다음과 같다.
첫째, 담당자의 역할 중요도에 대한 인식은 전반적으로 매우 높게 나타난 반면, 현재 수행수준에 대해서는 보통 정도의 수행수준(빈도)을 보이고 있는 차이가 발생되고 있다.
둘째, 담당자의 역할에 대한 상대적인 중요도 우선순위를 살펴본 결과, HR전략조언자, 조직변화 촉진자, 조직설계 컨설턴트, HR시스템 설계·개발자의 역할이 중요시 되고 있으며, 학습프로그램 전문가, 성과컨설턴트, 연구자, 개인개발 및 경력상담자, 교수자 및 촉진자의 역할은 상대적으로 중요도가 낮게 나타났다.
셋째, 담당자의 직무능력에 대한 인식 정도를 살펴본 결과 요구수준은 전반적으로 중급 이상의 높은 수준이 요구된다고 인식하고 있는 반면, 이에 비해 보유 수준은 다소 낮은 것으로 나타나 요구수준과 보유수준 간에는 차이가 발생되고 있음을 알 수 있었다.
넷째, 현재의 보유수준과 요구수준의 차이를 기초로 담당자에게 함양 또는 보강되어야 할 직무능력을 분석한 결과 변화인식과 시스템적 사고, 성과분석, 조직개발 이론과 적용, 컨설팅, 리더십 및 비전제시 능력이 가장 시급한 것으로 나타났으며, 그 다음으로 해결책 선정과 모델제시, 경력개발 이론과 적용, 비즈니스 지식, 프로젝트의 구축과 운영, 품질관리, 조사설계와 개발 능력의 함양·보강이 요구되는 것으로 나타났다.
다섯째, 구성원 특성에 따른 담당자의 역할과 직무능력의 차이를 분석한 결과 연령 및 근속기간의 변인이 직무능력의 향상에 가장 많은 영향을 주고 있었다.
이상의 연구결과를 기초로 기업 인적자원개발지원 전문가의 육성을 위한 방안을 제언하면 다음과 같다.
첫째, 역할 중요도에 대한 인식수준이 높을수록 역할 수행수준이 높아지는 결과에 따라 담당자 자신의 역할에 대한 중요성을 인식할 수 있는 내용을 교육훈련 프로그램에 적극 반영해야 할 것이다.
둘째, 구성원의 직무능력을 더욱 강화하기 위해서는 중요도가 높고 현재 보유수준이 낮은 능력을 우선적으로 교육훈련 프로그램으로 편성하여 집중적으로 보강해야 할 것이다.
셋째, 담당자의 직무능력에 영향을 미치는 변인이 연령과 근속기간인 것으로 나타남에 따라 인적자원개발 담당 부서에 장기적으로 근무하면서 전문성을 쌓아갈 수 있도록 담당자들에 대한 장기적인 활용 계획의 수립이 요구된다. 또한 ‘10∼15년 미만 근속’계층에 대한 적극적인 교육훈련의 제공이 뒤따라야 할 것으로 보인다.
넷째, 담당자들은 역할수행의 향상을 위해 계속적인 전문성 개발에 노력해야 한다. 역할수행의 향상을 위해 상급 교육과정(석, 박사 학위과정)의 이수, 전문학회 활동의 참여, 대내·외의 학술회의, 워크숍, 세미나, 강연회 등의 참여 등 계속 학습이

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

Roles and job competence of the staff in charge of the support for human resources development have been studied and elucidated by many researchers since 1970s, it is confirmed that their roles and job competence have been changed day by day according to economy, technology, labor environment, etc. When I observe the company from its side, the staff in charge of the support for human resources development can be roughly categorized to two types, which are "The staff in charge of the support for human resources development in the company" and "The staff in charge of the support for human resources development of the company". The former who belongs to the company, analyzes internal needs and then establishes and promotes strategy for its change. On the other hand, the latter who belongs to the external institution such as government, public institution, provides the company for the finance and administration to promote human resources development of the company.
Although the necessity and gravity for human resources development are growing up everyday, roles of the staff in charge of the support for human resources development are very critical since small and medium enterprises can not easily decide to invest in potential fields, failing to manage their men and money. However, most of study done by now have been focused only on "The staff in charge of the support for human resources development in the company", which brought about indifferences and ambiguousness to the roles and capability of "The staff in charge of the support for human resources development of the company". In result, there have hardly been organized system of ability development and educational training program for the improvement of distinctive expertise of them.
This study analyzes roles of "The staff in charge of the support for human resources development of the company" based on staff workers in the Lifelong Competency Development Unit, which belongs to the Human Resources Development Services of Korea(HRD Service of Korea) and it also aims to explore the fundamental way to foster professionals through determining the required job competence as a result of its analysis.
In order to achieve these goals, I carried out preliminary studies which included the paper survey for roles and job competence of "The staffs in charge of the support for human resources development" ranging from 1970s to the present day and the actual investigation of human resources development of small and medium enterprises and finally, I investigated and arranged the major business and the status of organization of the HRD Service of Korea, which are in charge of the task supporting human resources development of the company.
McLagan(1996) identified 9 models and Rothwell et al(1999) categorized 49 job competence. I rearranged those classifications based on the above preliminary study to elucidate roles and job competence of "The staff in charge of the support for human resources development in the company"; they are comprised of 23 competence and 6 capabilities which reflected the characteristics of public institution (totally 7 strings of job competence and their 29 sub-competence). A list of questionnaires were designed according to these criteria, the result of which were 89 replies from 144 staff workers in the Lifelong Competency Development Unit, which belongs to the HRD Service of Korea. I performed the analysis based on these results.
The followings are the summary of results from this study.
First, the gap was shown; the understanding about the current practice level was moderate while the recognition about the key role of the staff in charge of the support for human resources development showed high enough.
Secondly, according to the priority survey about roles of the staff in charge of the support for human resources development, respondents considered roles of HR strategy advisor, promoter of change in organization, system plan consultant, HR system plan and development the staff in charge of the support for human resources development as the highest priority. However, roles of training program professionals, performance outcome consultant, researchers, personal development and career consultant, instructor and general promoter were rated low.
Thirdly, the differences were found between requirement and possession level when it comes to the recognition level about job competence of the staff in charge of the support for human resources development. The current level of job competence that the staff in charge of the support for human resources development possesses was rated low, while most of respondents recognized that the high level more than average should be required.
Fourthly, the most immediately cultivated and reinforced factors were the organized thinking ability to percept the change, performance outcome analysis, organization development theory and its adjustment, consulting, leadership and the ability to present vision as a result of the survey of the staff in charge of the support for human resources development based on the gap between requirement and possession level. The next important factors were solution selection and model presentation, career development theory and its adjustment, business knowledge, project building and its management, quality control, research planning, and development ability.
Fifthly, the age and a period of work were found to have the greatest influence on the improvement of job competence in the analysis of roles and job competence of the staff in charge of the support for human resources development depending on the characteristic of group members.
On the basis of the findings above, I would like to suggest the followings to foster "The staff in charge of the support for human resources development of the company".
First, the educational training program should be aggressively equipped with the contents which enabled the staff in charge of the support for human resources dev

목차 (Table of Contents)

• Ⅰ. 서론 = 1
• 1. 연구의 필요성 = 1
• 2. 연구의 목적 = 4
• 3. 용어의 정의 = 5
• 4. 연구의 제한점 = 7
• Ⅱ. 이론적 배경 = 8
• 1. 인적자원개발 담당자의 역할과 직무능력 = 8
• 2. 중소기업의 인적자원개발 실태 = 28
• 3. 인력공단의 중소기업 인적자원개발 지원사업 = 39
• Ⅲ. 연구방법 = 57
• 1. 연구대상 = 57
• 2. 연구절차 및 연구모형 = 58
• 3. 조사도구 = 59
• 4. 자료의 처리 및 분석 = 61
• Ⅳ. 연구결과 및 해석 = 62
• 1. 응답자의 특성 = 62
• 2. 역할에 대한 중요도 인식과 수행수준 = 64
• 3. 직무능력에 대한 현재 보유수준과 요구수준 = 68
• 4. 구성원 특성에 따른 직무능력의 차이 분석 = 77
• Ⅴ. 결론 및 제언 = 83
• 1. 결론 = 83
• 2. 제언 = 85
• 참고 문헌 = 88
• 부록 = 91
• ABSTRACT = 97