멘토링과 핵심인재의 직무몰입 및 조직몰입과의 관계

국문 초록 (Abstract)

1. 연구의 필요성 및 목적

가. 연구의 필요성

정보기술과 지식이 지배하는 시대는 이미 도래했다. 미래학자 Peter Drucker(2002)는 그의 저서에서 "앞으로의 시대는 지식위주의 경제가 중심이 되고 이러한 지식위주의 경제에서는 지식이 가장 중요한 자원이 되며, 지식을 지속적으로 축적하여, 생산적으로 활용할 수 있는 경영능력 및 리더십이 기업에게 가장 중요하다" 고 말했다.
1965년 인텔의 공동창업자인 Gorden Moore는 "마이크로 칩의 처리 능력은 18개월마다 두 배로 증대된다"고 발표하였고, 이는 향후 30년간 현실화됨으로써 무어의 법칙(Moore's Law)으로 자리 잡게 되었다. 2005년 우리나라의 한 반도체 생산업체가 이 기간을 12개월로 단축하면서, 무어의 법칙을 깨뜨렸다. 우리는 이미 불변의 법칙이란 것이 무의미한 지식 사회에 살고 있으며, 정보기술의 발달 속도와 함께 팽창하게 되는 지식 컨텐츠 산업이 사회 현상과 문화의 패러다임을 바꾸는 시대를 만들어 가고 있다.
지식기반 사회의 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위한 기업의 생존 키워드는 정보를 지식으로 만들고, 지식을 이익으로 창출해 내는 주체인 "사람"이다. 사람이 하드웨어와 소프트웨어를 이용하여 상품이나 서비스를 제공할 때 보유하고 있는 모든 자원을 적절한 양으로 적절한 때에 적절한 순서로 적절히 활용하는 기술과 여기에 잘 어울리고 섞이는 인간관계 기술까지 포함하는 사람의 기술을 휴먼웨어라고 하는데, 기업은 이러한 하드웨어와 소프트웨어를 사용하고, 사람을 다루는 기술까지 포함된 휴먼웨어(권대봉, 1992)를 보유하게 되면서 경쟁력이 높아지게 된다.

기업 경영에 있어 사람은 단순한 노동력 또는 비용(Cost)으로 여겨져 왔던 과거와는 달리, 인적자원이 Human Capital로서의 가치를 드러내며, 기업 경쟁력을 결정짓는 핵심요인으로 인식되고 있다. 특히 이러한 현상은 인적자원 중심의 미래지향 산업 및 지식산업에서 더욱 두드러져, 범 세계적으로 복잡해지고 치열해지는 산업환경 속에서 기업의 핵심적인 역할을 수행하는 우수한 인재는 기업의 존속과 직결된다. 즉, 경쟁력 있는 "인재"를 어떻게 확보하고 활용하고 유지하느냐의 문제가 기업 경쟁력을 좌우하는 전략적 당면과제로 대두되었다. "인재전쟁(The War for Talent)"이란 말은 경쟁체제 속에서의 기업 간의 위기의식과 냉정한 현실을 그대로 보여주고 있다.
인재 전쟁의 시대에서는 한 조직에 속해서 그 능력을 발휘하고 가치를 창출하여 결국 기업의 존속에 까지 영향을 미치는 핵심인재(High Potentials)가 중요하다. 그러나 최근 국내외 기업들 사이에서 핵심인재에 대한 필요성이 유행어와 같은 인사트렌드가 되어있는 반면, 그 연구와 실천의 역사가 짧아 효과적 관리에 있어서는 많은 시행착오와 어려움을 겪고 있다. 특히, 국내의 많은 기업들이 핵심인재 관리에 큰 관심과 필요성을 보이고 있으나, 아직 핵심인재 관리를 위한 기본적인 인프라와 이를 수용할 수 있는 조직문화가 형성되지 못하고 핵심인재 관리 자체에 대한 부정적 시각이 존재(한소영, 2003)하기 때문에, 문화적으로 극복해야 할 어려움이 있음을 밝힌 연구도 있다.
그러나 핵심인재에 대한 필요성은 관리상의 제약과 어려움을 이미 넘어섰다. 기업들은 더욱 적극적으로 핵심인재 관리의 구체적 성공사례를 찾기 시작하였다. 초기의 핵심인재 채용과 확보에 중점을 두었던 단계를 지나, 이제는 핵심인재의 유지와 활용, 성과창출과 양성으로 연결시키는 노력을 기울이게 된 것이다. 그러나, 유능한 인재 확보와 채용에 집중하다 보니, 기존의 조직 구성원이 이해하고 수용하는 데 겪는 어려움과 함께 핵심인재가 조직에 적응하고 능력을 발휘하는 데 제약을 받기도 한다. 따라서 핵심인력이 조직의 일원으로서 사회적 안정감을 갖고 머물며 지속적인 성과를 낼 수 있도록 이끌어 주고 조직 내에서 성장할 수 있도록 경력관리 해주는 노력이 중요하다. 핵심인력이 조직 내에서 수용되고 제 역할을 하기 위해서는 조직의 성장 동력으로서 공인받는 존재가 되는 것이 필요하기 때문이다. 이를 통해 다른 사원들도 이들을 본받고 핵심인력으로 성장하고자 하는 노력으로 연결된다면 핵심인력 관리의 본래 목표한 바를 이룰 수 있다. 이러한 핵심인력의 조직 내 수용과 경력개발을 위한 방법적 모색의 결과 제시하고자 하는 것이 멘토링이다.

멘토(Mentor)란 조직에서 후진들에게 조언과 상담을 해주며 도움을 주는 사람을 말한다. 인간은 조직생활을 하면서 자신 이외의 다른 사람과 인간관계를 형성하게 된다. 그 다양한 대인관계 중에서 경험이 풍부하고 유능한 사람이 조직생활을 새롭게 시작하는 사람에게 조직의 공식적이거나 비공식적인 규범에 적응하도록 도움을 주는 모습을 쉽게 찾을 수 있다. 또한 멘토는 멘티(Mentee 또는 protégé)가 조직의 업무와 관련된 문제들을 해결할 수 있도록 도움을 주기도 한다. 이 과정에서 멘토와 멘티는 특별하고 강한 인간관계를 형성하게 되는데 이를 멘토관계 또는 멘토링(Mentorship or Mentoring relationship)이라고 한다(Noe, 1988a).
그 동안의 멘토링 연구는 기업 실무에도 활용될 뿐만 아니라 학문적으로도 Kram, Ragins 등의 학자를 주축으로 1980년대부터 활발히 이루어져 왔다. 국내 기업에서도 마찬가지로 멘토링에 대한 꾸준한 적용 시도가 있었으나 아직 정착이 이루어졌다고 볼 수는 없고, 실증 연구도 아직 충분하지 않은 상태이다. 또한 멘토링 연구의 대부분이 신입사원 대상의 능력개발 프로그램으로 한정되어 있거나, 군 조직에서의 사수-부사수 제도와 같은 조직사회화 방법 등, 일부 특수한 상황에 적용된 연구(이기훈, 2001)로만 이루어져 왔다.
이제는 멘토링의 유효성이 좀 더 전략적 실행력을 가질 수 있는 역할 측면에서 폭넓게 연구되어져야 한다고 본다. 기업 현장에서는 유능한 소수집단(Minority)의 보이지 않는 벽(Glass ceiling)을 제거하기 위한 방법으로 멘토링을 활용하거나, 경영상 중요한 위치에 있는 인력들을 대상으로 승계계획(Succession Plan)의 실현을 위해 전략적으로 부분적 적용이 되어온 곳이 있다. 멘토링은 이렇게 경영상의 필요에 의해 적용되는 선택과 집중 전략의 한 사례로 주목받기 시작하였다.
‘20대 80 법칙’이라고 불리는 '파레토(Pareto) 법칙'은 최근 경제학 원리로 자주 인용되고 있다. 이탈리아의 유명한 경제학자인 파레토는 때때로 양적으로 작은 항목들의 가치가 다른 큰 항목들의 가치보다 훨씬 중요하다는 사실을 알아냈는데, 이러한 현상을 분석한 결과, 전체 중 20퍼센트만의 투입으로 80퍼센트의 성과가 산출된다는 것을 발견했다. 즉 부, 노력, 투입량, 원인의 작은 부분이 대부분의 부, 성과, 산출량, 결과를 이루어 낸다는 것이다. 20%의 소비자가 전체 매출의 80%를 차지하는 경향, 국민의 20%가 전체 부(富)의 80%를 차지하는 경향, 직장에서 20%의 근로자가 80%의 일을 하는 경향(박순욱, 2005) 등이 그것이다. 기업에서도 이 법칙에 따라 많은 선택과 집중 전략이 쓰이고 있다. 마케팅적 관점에서 확대되어 인사관리에서 이러한 취지를 충분히 살리고 있는 것이 멘토링과 핵심인력관리이다. 이 두 가지는 선택과 집중 전략이 활용된다는 점에서 중요한 공통점 갖고 있으며, 기업의 성과에 기여하는 전략적 인사를 고민한다는 측면에서도 중요성을 지닌다. 즉, 멘토링은 집중적이고 개별적인 관계형성이라는 방법적 특징을 갖고 있으며, 핵심인력 관리 또한 전략적으로 선택된 일부 대상에 한하여 실시되는 특징이 있기 때문에, 둘의 개념이 결합된 시너지 효과는 매우 크리라고 기대된다.
본 연구에서는 핵심인력을 대상으로 실시하는 멘토링의 효과를 측정하기 위해 조직유효성을 높이는 조직몰입과 직무몰입을 결과변수로 살펴보고자 한다. 조직몰입과 직무만족을 결과변수로 실증한 기존의 연구들과는 달리, 조직몰입과 직무몰입을 결과변수로 함으로써, 성과에 직접적인 영향을 미치는 요인으로서의 몰입의 행동주의적 특성에 보다 의미를 부여하고자 한다.
조직 내에서 발휘되는 개인의 직무역량이 핵심 경쟁력이 되는 핵심인력의 특성상, 조직몰입 및 직무몰입은 이들의 유지관리와 성과창출에 결정적인 요인이 된다. 따라서, 인재전쟁의 시기에 핵심인재를 효과적으로 활용하여 기업 경쟁력을 강화하기 위한 방법의 일환으로 사용되는 멘토링의 기능들과 개인의 특성에 라 핵심인력의 조직몰입 및 직무몰입과는 어떤 상관관계가 있는지를 파악하고 최대한 효과를 낼 수 있는 요인들의 관계를 밝히는 연구가 필요하다.

나. 연구의 목적

본 연구에서는 핵심인재 관리의 중요성이 강조되는 시대상황 속에서 핵심인재을 대상으로 실시하는 멘토링이 성과 요인으로서의 조직몰입과 직무몰입에 어떤 영향을 주는지 알아보고자 한다. 구체적으로 핵심인력들의 개인특성 배경에 따라 멘토 기능의 차이가 있는지 살펴보고, 핵심인력이 인지하는 멘토 기능의 하위변인, 즉 경력개발 기능 및 심리사회적 기능이 각각 조직몰입 및 직무몰입에 주는 영향에 어떤 차이점과 상관관계가 존재하는지 알아보고자 한다. 그 결과를 통해 기업에서 핵심인력 대상의 멘토링 제도를 설계할 때 유의해야 할 시사점을 함께 찾아보고자 한다.

2. 연구문제

[연구문제 1] 핵심인재의 개인특성배경에 따라 멘토링의 경력개발기능 및 심리사회적 지원기능은 어떠한 차이가 있는가?
[연구문제 2] 멘토링의 기능과 조직몰입 및 직무몰입과는 어떠한 상관관계가 있는으며 이를 설명하는 정도는 어떠한가?
[연구문제 3] 멘토의 경력개발기능과 심리사회적 지원기능은 어떤 관계유형으로 조직몰입 및 직무몰입과 관련되어 있는가?

3. 연구의 방법 및 논문의 구성

본 연구에서는 실증적 연구방법으로 설문조사방법을 채택하였고, 멘토링 제도를 실시하고 있는 기업의 핵심인력을 표본으로 선정하였다. 설문지는 핵심인력들이 멘토링에 대해 인지하는 정도를 독립변수로 하고, 이들이 갖는 조직몰입도와 직무몰입도를 종속변수로 하여 상관관계를 분석하였다.
본 연구의 설문은 2005년 10월 6일부터 14일까지 사내 메일링 시스템을 통하여 총 320부가 배포되었으며 80%의 취합율을 보이고 있다.

논문은 크게 다섯 개의 장으로 구성되어있다.
제 1장에서는 연구의 필요성과 목적을 밝히고 연구방법에 대해 개괄적으로 서술한다.
제 2장에서는 멘토링의 개념과 기능, 핵심인력의 정의와 특성, 관리체계에 대해 소개하고, 멘토링 인지도에 따라 영향을 받는 결과 변수로 사용되는 조직몰입과 직무몰입에 대한 이론적 배경을 설명한다.
제 3장에서는 제 2장의 이론적 배경을 바탕으로 연구모형과 가설을 제시하고, 연구모형 내에 포함된 각 특성들을 설명한다.
제 4장에서는 본 연구의 가설에 대한 실증연구의 결과 및 이에 대한 해석을 제시한다. 자료수집 방법, 표본의 구성, 설문지의 구성, 자료 분석 방법 등을 소개하고 통계적 절차를 바탕으로 자료를 분석하였다.
제 5장에서는 연구 결과를 요약하고, 시사점에 대해 살펴본 후 연구의 한계 및 추후 연구 과제를 제시한다.

4. 연구모형 및 변인설정

본 연구의 목적은 기업의 멘토링과 멘토링의 대상이 되는 핵심인재의 조직몰입 및 직무몰입간의 관계를 실증적으로 밝히는 것이다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구에서는 멘토링을 실행하는 멘토의 기능을 경력개발기능과 심리사회적 지원기능으로 구분하여 독립변인으로 설정하였다. 그리고 멘토의 기능과 관련되는 변인으로 핵심인재의 조직몰입과 직무몰입을 설정하였다. 이러한 연구목적을 달성하기 위하여 설정한 연구모형은 [그림 1]과 같다.

* [그림 1] 연구 모형: 원문 참조 *

[그림 1] 연구모형에서 보듯이 본 연구에서는 핵심인재를 대상으로 실시되는 조직몰입과 직무몰입의 관련변인으로 개인특성배경변인과 멘토의 기능을 설정하였다. 보다 구체적으로 개인특성배경변인에는 입사유형, 직급, 직책, 학력, 근속연수, 직무, 성별이 포함되었다. 그리고 멘토의 기능의 하위변인은 경력개발기능과 심리사회적 지원기능으로 구성되었다. 몰입에는 조직몰입과 직무몰입이 포함되었다. 연구모형에 포함된 주요변인의 정의는 다음과 같다.

가. 개인특성배경변인
개인특성배경변인에는 입사유형, 직급, 직책, 학력, 근속연수, 직무, 성별이 포함되었다. 조직상황에서 조직몰입과 직무몰입에 관련되는 변인들을 포함시켰으며, 입사유형은 핵심인재를 내부에서 육성한 경우인지 아니면 외부에서 영입한 경우인지로 구분되었다. 직급은 대리, 과장, 차장, 부장으로 측정되었으며, 직책은 보직을 마은 경우고 보직을 맡지 않은 비보직으로 구분되었다. 학력은 고졸, 학사, 석사, 학사로 구분되었으며 근속연수는 2년 미만, 2년 이상-10년 미만, 10년 이상으로 척도가 구성되었다. 직무는 영업마케팅, 컨설팅, 프로젝트관리, IT개발설계, 기획관리로 구분되었다.

나. 멘토의 기능
멘토의 기능은 멘토가 멘토링의 대상이 되는 핵심인재인 멘티에게 멘토링을 통해서 제공하는 학습, 개발, 심리적 안정, 도움 등을 의미한다. 멘토의 기능에는 경력개발기능과 심리사회적 지원기능이 포함되었다.
경력개발기능은 멘티가 조직에서 승진할 수 있도록 요령을 배우고 필요한 관계를 맺고 업무를 수행할 수 있도록 지원하는 기능이다. 에를 들어 멘티에 대한 후원, 노출 및 소개, 지도 및 보호, 도전적 업무의 부여 등이 멘토의 경력개발기능이 발생되기 위한 멘토의 지원활동에 해당된다.
심리사회적 지원기능은 멘티가 멘토의 후원을 받으며 느끼게 되는 인격적 성숙과 멘토와의 인간적이고 인격적인 관계의 형성으로 정의된다. 심리사회적 지원기능에는 상담과 우정, 역할모델로서의 기능 등이 포함된다.

다. 몰입
핵심인재의 몰입은 조직몰입과 직무몰입으로 구분되었다. 여기서 조직몰입(organizational commitment)은 구성원이 조직의 목표와 가치를 수용하고, 조직에 대해 일체감과 애착을 가지며, 계속 남아 있으면서 헌신하고 몰입하는 정도를 말한다.
그리고 직무몰입(Job Involvement)은 개인이 자신의 직무에 심리적으로 동화되어 능동적으로 참여하는 정도로서, 각자의 일상생활에서 일(Job)이 얼마나 중심적인 가치로 자리잡고 있는지의 정도를 말한다.

5. 조사대상

본 연구는 기업의 멘토링과 멘토링의 대상이 되는 핵심인재의 조직몰입 및 직무몰입간의 관계를 실증적으로 밝히는 것을 목적으로 하였다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 현재 멘토링을 받고 있는 핵심인재를 대상으로 설문지를 통해서 자료수집을 하였다.
조사대상자를 선정하기 위한 표집방법으로는 편의표집(convenience sampling)과 목적표집(purposeful sampling)방법을 활용하였다. 우선 조사대상기업을 선정하기 위하여 목적표집방법을 사용하였다. 조사대상기업을 선정하기 위하여 사용된 기준은 연구의 목적에 접합한 대상이어야 한다는 것이 목적표집의 표집원리이다. 이에 본 연구의 조사대상기업은 핵심인재제도 운영하고 인적자원개발에 대한 많은 관심을 갖고 있는 IT업계로 선정하였다. 특히 핵심인재전략을 운영하는 동시에 멘토링제도를 함께 운영하는 기업이어야 본 연구에서 조사하려고 하는 변인들을 측정할 수 있는 기업으로 생각되었다. 그리고 한국 IT업계의 최고선발주자이며 글로벌 시장에서 인정받고 있는 우수기업이어야 인적자원개발에 대한 투자와 체계화가 되어있을 것으로 보고 한국에서 IT분야의 최고기업인 S기업을 조사대상기업으로 선정하였다. 또한 본 연구자가 근무하는 기업이라는 설문조사실시상의 편의를 위해서 S기업을 조사대상 기업으로 선정하였다.
그 다음으로 조사대상자는 2005년도 상반기까지 입사한 인력들 가운데 핵심인재를 편의표집하였다. S사의 경우 핵심인재로 구분된 집단은 전사원의 5% 수준의 인력으로서, 당해년도 상반기까지 입사한 인력들을 대상으로 총 320명에게 설문을 실시하였다.

6. 조사도구

본 연구의 목적은 기업의 멘토링과 멘토링의 대상이 되는 핵심인재의 조직몰입 및 직무몰입간의 관계를 실증적으로 밝히는 것이다. 이러한 연구목적을 달성하기 위하여 사용된 조사도구는 멘토의 기능, 조직몰입, 직무몰입에 대한 문항으로 구성되어 있다.
멘토의 기능은 경력개발기능과 심리사회적 지원기능으로 나뉜다. 경력개발 기능은 프로테제가 조직 내에서 경력목표를 달성하고 경력발전을 할 수 있도록 도와주는 기능이고, 심리사회적 기능은 프로테제가 새로운 조직환경에 직면하면서 가질 수 있는 개인적 불안과 갈등을 극복하고 명확한 자아상을 확립하여 심리적 안정을 찾을 수 있도록 해주는 것을 의미한다(Kram, 1985; Noe, 1988). 프로테제가 멘토링을 받은 정도를 측정하기 위해서 Noe(1988b)가 사용한 멘토링 기능척도(mentoring function indicators)를 사용하였다. 이는 경력개발 기능을 측정하는 10가지의 항목과 심리사회적 기능을 측정하는 10가지의 항목으로 구성되었는데, 선행 연구로서 이기훈(2001)의 멘토링의 효과 측정에서 사용한 문항 신뢰도 검증 결과를 바탕으로 본 연구에 적합하지 않다고 생각되는 4가지 항목을 제외시킨 총 16항목을 이용하였다. 문항은 Likert 5점 척도로 구성되었다.
직무몰입은 개인이 직무를 통해 자아실현할 수 있는 중요성을 느끼는 정도와 직무에 몰두하는 정도로, Kanungo(1982)가 개발하고 이영선(2004), 홍순광(2001)이 선행연구로 사용한 바 있는 직무몰입조사 16개 문항을 사용하였다. 조사도구의 척도는 Likert 5점 척도로 구성되었다.
조직몰입은 Mowday, Steers 그리고 Porter(1979)가 개발하고 이창현(2003)이 선행연구로 사용한 바 있는 조직몰입도 조사 9개의 문항을 사용하였다. 조사도구의 척도는 Likert 5점 척도로 구성되었다. 직무몰입의 측정문항 가운데 2번, 6번, 10번은 역산문항이었다.

7. 자료수집 및 분석

본 연구를 위한 설문조사는 S사의 당해년도 상반기까지 입사한 인력들을 대상으로 2005년 10월 7일부터 13일까지 1주일 동안 실시되었으며, 사내 인트라넷 우편 및 설문 시스템을 활용하여 설문을 배포하고 취합하였다. 설문지는 총 322부가 배포되어 256부가 회수되었으며, 이 가운데 불성실한 응답은 존재하지 않아서 회수된 설문지가 모두 분석에 활용되었다. 본 조사의 설문지 배포, 회수, 회수율은 79.5%, 유효자료율은 100% 이다.

본 연구에서는 수집된 자료를 Windows용 SPSS 12.0 프로그램을 사용하여 다음과 같은 분석 절차를 거쳤다.
첫째 본 연구에 사용된 측정도구의 타당도 검증을 위해 요인분석을 실시하였고, 측정도구의 신뢰도 검증을 위해 Cronbach의 α계수를 산출하였다.
둘째, 멘토의 기능의 하위변인인 경력개발기능과 심리사회적 지원기능의 정도가 어떠한지를 알아보기 위해 조직구성원들의 개인배경변인별로 빈도분석을 실시하였으며, 그 점수들 간의 차이가 있는지를 알아보기 위해 평균차이검증을 실시하였다.
셋째, 멘토의 기능의 하위변인과 조직몰입 및 직무몰입의 관계가 어떠한지 알아보기 위하여 상관관계분석과 단계적 중다회귀분석을 실시하였다.
넷째, 멘토의 기능 하위변인인 경력개발기능과 심리사회적 지원기능과 조직몰입 및 직무몰입의 관계유형분석을 실시하였다.

8. 조사도구의 타당도 및 신뢰도 검증

본 연구에서 사용된 멘토의 기능에 대한 측정도구는 경력개발기능과 심리사회적 지원기능과 관련된 문항으로 구성되었다. 이에 요인분석을 통해 측정도구의 타당도를 검증하였다. 타당도를 검증하기 위해 멘토의 기능과 16문항에 대하여 직교회전(varimax) 방식으로 요인분석을 실시하였으며 요인부하량이 1.0을 넘지 않는 문항은 제외시켰다. 그리고 요인분석을 통하여 추출된 요인에 관련되는 문항에 대하여 Cronbach의 α계수를 통해 신뢰도를 검증하였다.

9. 연구결과

첫째, 멘토 기능의 하위변인으로서의 경력개발기능은 개인특성배경변인들 중 입사유형은 내부선발일 수록, 직책이 있을 경우, 석박사보다 학사가, 근무연수는 10년이상 일경우, 직무는 기획관리직의 경우 유의미한 차이가 있었고, 심리사회적 지원기능은 직무를 제외하고 같은 변인들에서 더 강하게 느끼는 것으로 나타났다.
둘째, 멘토 기능과 조직몰입 및 직무몰입과의 상관관계를 분석한 결과 멘토의 기능 중 경력개발기능은 조직몰입, 직무몰입과 유의미함을 나타내었고, 심리사회적 지원기능의 경우에는 조직몰입과는 보다 더 높은, 직무몰입과는 가장 낮으나 유의미한 상관계수를 나타냈다.
셋째, 조직몰입에 대하여 조사대상자의 개인특성배경변인, 경력개발기능, 심리사회적 지원기능을 투입한 단계적 회귀분석결과, 설명량 28.8%로 높음을 나타내었다. 여러 변인들 중, 심리사회적 지원기능을 강하게 인식하는 직원의 경우 조직몰입도 강하게 나타날 수 있고, 입사유형이 내부선발형인 경우가 다음으로 강하게 나타날 수 있으며, 직급이 높아질수록 조직몰입이 높게 나타날 수 있는 것으로 해석되었다.
넷째, 직무몰입에 대하여 조사대상자의 개인특성배경변인, 경력개발기능, 심리사회적 지원기능을 투입한 단계적 회귀분석결과, 설명량 18.4%로 영향을 주는 것으로 나타났다. 한편, 세 변수의 직무몰입에 대한 상대적 설명량은 입사유형, 경력개발기능 순의 기능인식이 분석되었다.
다섯째, 경력개발기능과 심리사회적 지원기능을 범주화한 후 조직몰입 및 직무몰입과의 관계유형을 분석한 결과, 조직몰입의 경우에는 심리사회적 지원기능이 평균이하인 경우와 평균이상인 경우를 비교하면 모두 조직몰입이 후자인 경우 높게 나타났다. 이 상황 하에서 경력개발기능을 함께 고려하면 경력개발기능이 평균이상인 집단이 평균이하인 집단에 비해 조직몰입이 더욱 높게 나타나고 있다. 조직몰입의 평균은 심리사회적 지원기능이 평균이상인 경우 경력개발기능의 차이에 의해서 더 큰 폭으로 변화하는 것을 알 수 있었다.
직무몰입의 경우에는 심리사회적 지원기능이 평균이하에서 평균이상으로 변화하는데 경력개발기능을 함께 고려하면 경력개발기능이 평균이하인 집단의 경우 직무몰입 평균이 낮아지는 것으로 나타났다. 즉, 경력개발기능에 대한 인식이 낮은 경우 심리사회적 지원기능에 대한 인식이 높더라도 직무몰입의 평균은 낮아진다고 해석할 수 있다.

이러한 결과 보다 효과적인 멘토링 프로그램을 실행하기 위한 결론은 다음과 같다.

첫째, 핵심인재를 위한 멘토링을 실시하는데 있어서 멘토링의 경력개발기능과 심리사회적 지원기능이 핵심인재의 개인특성배경변인에 따라 다르게 인식되므로, 핵심인재 가운데 특정사항에 해당되는 핵심인재에 대한 보다 적극적인 멘토링 지원이 필요하다. 예를 들어 외부영입형의 입사유형 핵심인재, 근무기간이 짧은 핵심인재, 직책이 비보직인 핵심인재는 경력개발기능과 심리사회적 지원기능을 상대적으로 약하게 인식하고 있다. 즉, 멘토링이 그러한 기능을 수행하고 있다고 강하게 인식하지 못하고 있다. 따라서 이러한 핵심인재들이 멘토링의 기능을 보다 강하게 인식할 수 있도록 하는 것이 필요하다. 이를 위해서 이러한 특성을 가진 핵심인재에 멘토링을 제공하는 멘토에게 경력개발기능과 심리사회적 지원기능을 수행하기 위한 추가적이고 지속적인 교육을 실시하는 것이 필요하다. 또한 핵심인재들의 경우 자신이 받은 멘토링에 대하여 수시로 정리하고 반추(reflection)할 수 있는 정책을 실시함으로써 조직에서 제공하는 멘토의 기능에 대하여 한 번 더 생각할 수 있는 기회를 제공하는 것이 고려해 볼 수 있다.

둘째, 상관관계를 분석하고 회귀분석을 실시한 결과 조직몰입과는 심리사회적 지원기능이 관계성을 갖고 있고 직무몰입과는 경력개발기능이 관련성을 갖고 있는 것으로 나타났다. 물론 두 개의 멘토의 기능 가운데 어느 하나만이 관련성을 갖고 있는 것은 아니다. 다만 상대적으로 보다 강한 관련성을 맺는 것으로 해석할 수 있다.
따라서 핵심인재의 조직몰입을 높이기 위해서는 심리사회적 기능을 강화하는 것이 효율적이며 직무몰입을 높이기 위해서는 경력개발기능을 강화하는 것이 효율적이다. 물론 멘토링의 과정에서 심리사회적 기능과 경력개발기능을 명확하게 구분하여 멘토링을 하는 것이 어려운 것이다. 그러나 멘토링의 상황에서 특정 사항을 더욱 강조하거나 핵심인재에 따라서 차별화된 멘토링을 하는 것이 고려할 수 있다. 조직몰입이 더 필요한 핵심인재와 직무몰입이 더 필요한 핵심인재를 차별적 멘토링으로 각각의 요구사항을 충족시킬 수 있다.

셋째, 경력개발기능과 심리사회적 지원기능을 함께 고려하는 경우 조직몰입과 직무몰입의 향상에 있어서 차별적 전략의 필요서이 제기된다. 조직몰입의 경우 경력개발기능이 어느 정도 관련성을 갖고는 있으나 주로 심리사회적 지원기능의 관련성이 큰 것으로 보인다. 따라서 조직몰입을 높이기 위한 교육프로그램이나 멘토링의 전략으로 심리사회적 지원기능을 포함하는 것이 필요하다.
반면에 직무몰입의 경우 심리사회적 지원기능이 높더라도 경력개발기능이 낮은 경우 직무몰입은 저하되는 것으로 나타났다. 즉, 직무몰입의 경우 심리사회적 지원기능보다 경력개발기능이 결정적으로 관련성을 강하게 갖는 것으로 보인다. 따라서 핵심인재의 직무몰입을 높이기 위하여 멘토의 경력개발기능을 강화하는 것이 필요하다. 이를 위하여 직무몰입에 대하여 핵심인재를 대상으로 검사를 실시한 후 일정 조건이하인 핵심인재에 대하여 경력개발기능을 집중적으로 제공하는 것 역시 고려할 수 있다.

이상과 같이 본 연구는 멘토링의 경력개발기능 및 심리사회적 지원기능이 핵심인재의 직무몰입 및 조직몰입과의 상관관계를 살펴보고 바람직한 멘토링 구성요인을 모색하기 위해 실시되었으나 다음과 같은 한계점을 지니고 있다.

첫째, 본 연구는 S기업으로 한정하여 실시되었기 때문에, 본 연구의 결과를 다른 다양한 조직에 적용하는데 한계점을 갖는다. 즉, 보다 결과를 일반화하기 위해서는 표집단계에서의 보다 다양한 조직을 선정하는 것이 필요하다.

둘째, 경력개발기능, 심리사회적 기능. 직무만족, 직무몰입의 변인이 모두 같은 설문지에 의해서 설문이 진행되어 공통방법변량(common method variance)의 오류가 존재할 수 있다. 즉, 같은 설문지에 주관적 인식을 측정하는 문항이 포함되어 인간의 심리적 반응의 경로 의존성으로 상호간의 관계성이 과대 추정될 수 있다.
덧붙여, 조직구성원의 직무태도를 결정하는 요인에는 본 연구에서 투입한 개인배경변인들(성별, 연령, 학력, 직위) 및 자기주도성 외에도 다양한 변수들이 상호관련을 맺고 있을 수 있다. 그러나 본 연구에서는 이러한 관련변인들이 지나치게 단순화되어 투입됨으로써 다른 중요한 결정요인들이 간과되었을 가능성이 있다.

목차 (Table of Contents)

• 목 차
• I서론
• 1.연구의 필요성 및 목적
• 2.연구문제
• 3.용어의 정의
• II.이론적 배경
• 1.멘토링의 정의 및 특징
• 가.멘토 및 멘토링의 정의
• 나.멘토링의 기능
• 다.멘토링의 효과
• 마.핵심인재의 멘토링
• 2.직무몰입 및 조직몰입의 개념과 특징
• 가.조직 유효성을 제고시키는 직무몰입과 조직몰입
• 나.직무몰입의 개념 및 특징
• 다.직무몰입에 영향을 주는 요인
• 라.조직몰입의 개념 및 특징
• 마.조직몰입에 영향을 주는 요인
• III.연구방법
• 1.연구모형 및 변인설정
• 2.조사대상
• 3.조사도구
• 4.자료수집 및 분석
• 5.조사도구의 타당성 및 신뢰도 검증
• IV.연구결과 및 논의
• 1.핵심인재의 개인특성배경에 따른 멘토링의 경력개발 기능 및심리사회적 지원기능의 차이
• 2.멘토의 기능과 조직몰입 및 직무몰입과의 상관관계 및 설명정도
• 3.멘토의 경력개발기능 및 심리사회적 지원기능과 조직몰입 및직무몰입간의 관계유형분석
• 4.논의
• V.요약 및 결론
• 1.요약
• 2.결론
• 참고문헌
• 부록
• <표 목차 >
• <표 II-1>멘토(Mentor)에 대한 정의
• <표 II-2>멘토(Mentor)의 기능
• <표 II-3>대상별 멘토링의 효과
• <표 II-4>직무몰입의 개념 분류
• <표 II-5>몰입의 의미 분류
• <표 III-1>조사대상자의 배경 변인
• <표 III-2>설문지의 구성
• <표 III-3>설문지 회수 현황
• <표 III-4>멘토의 기능 측정문항에 대한 요인분석
• <표 IV-1>개인특성배경변인에 따른 경력개발기능 평균점수
• <표 IV-2>개인특성배경변인에 따른 심리사회적 지원기능 평균점수
• <표 IV-3>입사유형에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-4>직급에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-5>직책에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-6>학력에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-7>학력에 따른 경력개발기능 차이 사후검증
• <표 IV-8>근무연수에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-9>근무연수에 따른 경력개발기능 차이 사후검증
• <표 IV-10>직무에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-11>직무에 따른 경력개발기능 차이 사후검증
• <표 IV-12>성별에 따른 경력개발기능 차이검증
• <표 IV-13>입사유형에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-14>직급에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-15>직책에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-16>학력에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-17>학력에 따른 심리사회적 지원기능 차이 사후검증
• <표 IV-18>근무연수에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-19>근무연수에 따른 심리사회적 지원기능 차이 사후검증
• <표 IV-20>직무에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-21>성별에 따른 심리사회적 지원기능 차이검증
• <표 IV-22>멘토의 기능 하위변인과 조직몰입 및 직무몰입의 상관관계 분석
• <표 IV-23>조직몰입에 대한 단계적 회귀분석 결과
• <표 IV-24>단계적 회귀분석에서 모형별 중다자승상관계수 변화량의 유의도 분석
• <표 IV-25>직무몰입에 대한 단계적 회귀분석 결과
• <표 IV-26>단계적 회귀분석에서 모형별 중다자승상관계수 변화량의 유의도 분석
• <표 IV-27>독립변인 교차집단간 조직몰입 차이검증결과
• <표 IV-28>독립변인 교차집단간 조직몰입 차이사후검증
• <표 IV-29>독립변인 교차집단간 직무몰입 차이검증결과
• <표 IV-30>독립변인 교차집단간 직무몰입 차이사후검증
• [그림 목차 ]
• [그림 II-1]멘토링에서의 상호유효성 모형
• [그림 II-2]핵심인재의 결정기준
• [그림 II-3]핵심인재의 유형
• [그림 II-4]핵심인재 관리 단계
• [그림 III-1]연구 모형
• [그림 IV-1]독립변인 교차집단과 조직몰입간의 유형분석
• [그림 IV-2]독립변인 교차집단과 직무몰입간의 유형분석