환경, 전략 및 성과

허문구(Moon-Goo Huh) 한국산업경영학회 2006 經營硏究 Vol.21 No.3

  환경과 전략의 관계는 너무도 당연히 받아들여져서 암묵적으로 이해되는 경향이 강하며, 명시적이고 구체적인 관계로 제시되지 못하는 경우가 많다. 그리고 상황적 관점에서 개념적, 실증적으로 많은 논의와 연구가 이루어졌으나, 환경과 전략의 관계를 포괄적, 구체적으로 검증한 실증연구는 많지 않으며, 이들 연구에서는 연구결과의 불일치가 나타나고 있다. 한편 널리 사용되고 있는 Porter와 Miles & Snow의 전략 유형에 대해서 상반된 견해가 존재한다. 즉 산업특성에 관계없이 효과적으로 활용될 수 있다는 관점과 동일한 전략이라도 환경에 따라 그 성과가 달라진다는 관점이 그것이다. 이러한 배경에서, 본 연구는 우리나라의 전자부품 산업을 대상으로 환경과 전략의 관계를 구체화하고, 이러한 관계가 성과에 미치는 영향을 실증하였다. 연구결과, 환경과 전략은 매우 긴밀한 관계를 가지는 것으로 확인되었으며, 이러한 관계가 고성과 기업군에서 훨씬 뚜렷이 나타나, 양자의 관계가 성과에도 매우 유의한 영향을 미치는 것으로 판단된다. 구체적으로 살펴보면, 혁신에 의한 차별화 전략은 가장 동태적이고 복잡한 환경에서 효과적이었으며, 마케팅에 의한 차별화 전략은 동태적이기는 하지만 상대적으로 덜 복잡한 환경에서 타당하다는 것을 확인할 수 있었다. 원가주도 전략은 혁신차별화 전략과는 정반대로 가장 변화가 적고 단순한 환경에서 활용되었으며, 다양화 전략은 환경의 복잡성은 높지만, 상대적으로 덜 동태적인 환경에서 적합함을 알 수 있었다. 본 연구에서 환경과 전략의 관계가 기존 서구의 연구들에 비해 더욱 뚜렷하게 나타난 것은 첫째, 환경과 전략의 관계를 다차원적 접근을 통해 주요 구성차원별로 세분화하여 제시하였으며, 둘째, 동일 산업을 대상으로 하여 산업의 영향을 통제하였기 때문이라 생각된다. 향후에도 많은 산업을 대상으로 성급한 일반화를 시도하는 연구보다는, 산업구조 등이 대조적인 두 산업에 대한 비교 연구나 환경의 영향을 흡수할 수 있는 자원능력에서 차이가 있는 대기업과 중소기업에 대한 비교 연구 등이 유용하리라 판단된다. 이를 통해서 환경과 전략의 관계에 대한 연구의 체계적 축적과 이론의 발전이 이루어질 수 있을 것이다.   This study investigated the relationship between Porter"s competitive strategies and environments in the Korean electronic parts industry. It was shown that the competitive strategies were significantly associated with environmental dimensions, and the strategy-environment relation contributed to firm profitability and growth. The strategy of innovative differentiation is most likely to be pursued in the most uncertain(dynamic and complex) environments. The strategy of marketing differentiation is pursued in the dynamic but less complex environments. Contrary to the innovative differentiation strategy, the cost leadership strategy is chosen mostly in the stable and simple environments. The breadth strategy is associated with the complex and less dynamic environments. These relationships were most likely to be significant in groups of high-performing firms than in groups of poor performers.

프로세스 혁신 및 ERP의 실행과 조직변화

허문구(Moon Goo Huh) 한국경영학회 2005 Korea Business Review Vol.9 No.1

오늘날 많은 기업들이 BPR, Process Innovation 등과 같은 다양한 명칭 하에 프로세스 중심으로 혁신이나 변화를 추진하고 있다. 또한, ERP, SCP 등과 같이 기업 내 그리고 기업 간 프로세스를 지원하는 정보시스템에 대해서도 기업들이 앞다투어 도입, 운영하고 있다. 그러나 프로세스의 근본적 변화에 초점을 두고 대체로 기업전체에 걸쳐 대대적으로 도입, 실행된 BPR 등의 프로세스 혁신 프로그램이나 ERP 등의 정보시스템은 많은 투자와 노력에도 불구하고 그 성공률이나 효과는 상당히 미흡한 것으로 나타나고 있다. 이는 경영혁신 프로그램이나 새로운 시스템의 철학과 원칙이 기존 조직과 상충됨에 따라 발생하는 것이라 할 수 있다. 이처럼 BPR에서부터 ERP, SCP, 그리고 식스 시그마에 이르기까지 최근의 경영혁신 프로그램들은 그 범위나 접근법은 서로 상이하지만 프로세스의 개선에 초점을 둔다는 점에서 그 공통점이 있으며, 이러한 프로세스 혁신이 성공하기 위해서는 조직구조 및 조직운영 방식의 근본적인 변화가 필요하다. 이 사례는 수년 간에 걸쳐 이루어지고 있는 POSCO의 전사적 경영혁신 프로젝트에 초점을 두고, 프로세스 혁신과 ERP/SCP 시스템의 구축에 따라 POSCO가 추구한 조직변화의 방향과 재설계 모습을 전체 조직수준, 핵심이 되는 메가 프로세스 수준 및 하위 프로세스 수준으로 나누어서 분석, 제시하고 있다. 이를 통해 프로세스 혁신과 ERP, SCP 등의 정보시스템이 조직변화에 가지는 시사점과 조직재설계의 필요성에 대한 이해를 제고하고자 하였다. 또한 본 사례는 여러 기업에서 진행되고 있는 각종 경영혁신 프로그램의 목적과 지향점, 경영혁신의 추진 배경, 경영혁신의 과정과 내용 및 효과 등에 대해서도 의미있는 토론의 기회를 제공할 것이다. This case describes the process of POSCO`s massive management innovation, and analyzes how both the implementation of the process innovation and the introduction of ERP & SCP system affects the organizational change at POSCO. In recent years, a number of companies have introduced the massive process redesign programs such as BPR and PI, and have redesigned their business processes accordingly. However, the results are mixed at best. Why most of the business redesign efforts have produced such disappointing results? One of the main reason is that the companies typically maintain a traditional functional structure and few have fundamentally changed the way they run their organizations. The combination of integrated processes and fragmented organizations have created confusions and conflicts, undermining performance. They simply need a new process-oriented organizational structure. This case intends to help students understand the key issues of the corporate-wide management innovation programs, and how those process-oriented management innovations should lead to the fundamental organizational redesign aiming at the introduction of process-based structure.

포스코의 인적자원관리

허문구(Huh, Moon Goo),김창호(Kim, Chang Ho) 한국인적자원관리학회 2011 인적자원관리연구 Vol.18 No.1

본 연구는 세계적인 철강기업 포스코의 창업과 성장기에 걸친 인적자원관리 활동을 대상으로 그 특성을 분석하고 기업의 성공에 미친 영향을 논의하였다. 연구는 포스코의 창업자인 박태준 명예회장이자와 HR 관리자, 구성원 등에 대한 면담과 같은 다양한 방법을 통해 광범위한 자료를 수집하고, 자료의 신뢰성 최고경영자로서 재직한 기간인 1968년부터 1992년 까지 약 25년간을 분석대상으로 하였다. 품의서, 기안서 등과 다양한 내부문서, 기록자료, 전현직 경영과 타당성을 확인하였다. 수집한 자료를 바탕으로, 우선 인적자원관리를 개별 제도별로 분석, 평가하였으며, 다음으로는 전략적 인적자원관리 관점에서 전체 인적자원관리 시스템의 특징과 성과에 미친 영향을 분석하였다. 포스코 인사제도의 특성으로서는 조직적합성을 우선한 선발, 직원의 일생을 보장하는 고용보장, 직무관리 제도의 도입을 통한 합리적 인사관리, 열린 기회를 제공하는 공정한 인사관리, 포스코맨의 양성에 초점을 둔 장기적 관점의 인력개발, 생애직장을 실현한 복리후생 등을 제시하였다. 이러한 개별제도의 기반이 되는 HR 지침원리(guiding principles)로서는 인간존중, 사명의식, 생애직장, 내부승진 과 같은 네 가지 요인을 도출하였다. 나아가 전략적 인적자원관리 관점에 의거, 인적자원관리 시스템의 내적 적합성을 평가하였는데, 제도 간 일관성, 구성원 간 일관성, 시간에 따른 일관성 등 세 차원에서 매우 높은 일관성을 보인 것으로 나타났다. 연구 대상기간 동안, 인적자원관리 시스템은 고활용-관계지향의 매우 바람직한 특성을 가졌던 것으로 분석되었으며, 이러한 인적자원관리 시스템이 조직구성원의 애사심과 헌신에 긍정적 영향을 미쳐 포스코의 성장과 성공에 크게 기여한 것으로 평가하였다. 특히, 인적자원관리와 성과의 관계에 있어서 포스코의 사례를 바탕으로 기존 연구의 쟁점들을 평가해보면, 개별 제도의 특성보다는 여러 인사제도와 관행들의 집합체(bundle)로서 인적자원관리 시스템이 조직성과에 영향을 미치며, 내적 적합성은 중요한 반면, 외적 적합성은 성과에 직접적인 영향을 미치지 않는 것으로 나타나, 인적자원관리와 성과의 관계에 있어서 상황적 관점보다는 보편적 관점이 타당한 것으로 나타났다. 또한, 조직의 고성과에 기여할 수 있는 최적의 인사제도의 조합(one best way)이 존재하기 보다는, 조직을 성공으로 이끌 수 있는 여러 가지 상이한 인적자원관리 제도들의 조합이 존재한다는 관점(many best ways)이 지지되었다. This study analyzed human resource management policies and practices of POSCO during Taejoon Park's tenure (1968-1992) as a CEO of POSCO. Data were collected through internal documents, archival records, physical artifacts, and in-depth interviews. We analyzed POSCO's HR practices both in the individual practice level and human resource system level. Selection focusing on organizational fit, job security, long-term human resource development, operation of HR practices based on fairness, and employee benefit systems realizing lifetime employment were delineated and described as major human resource practices of POSCO. These human resource practices had been driven by the four guiding principles, such as respect for people, a sense of mission, lifetime employment, and promotions from within. Further, we analyzed and evaluated POSCO's human resource management system from the perspective of strategic human resource management. Results showed that POSCO's HR system had very high internal consistency among HR practices in terms of single-employee consistency, among-employee consistency, and temporal consistency. For the period of Park's tenure as CEO, POSCO's HR system represented characteristics of both relationship-oriented and high-utilization HR system. We concluded that POSCO's phenomenal success during Park's tenure was in part influenced by its unique and consistent human resource policies and practices, which created employee commitment and built a bond of loyalty between employee and the organization.

인적자원관리가 지식공유에 미치는 영향: 공유비전과 코드의 매개효과를 중심으로

허문구 ( Moon Goo Huh ),문상미 ( Sang Mi Moon ) 한국지식경영학회 2010 지식경영연구 Vol.11 No.2

지식탐색과 조직양면성

허문구 ( Moon Goo Huh ) 한국지식경영학회 2015 지식경영연구 Vol.16 No.1

This paper attempts to delineate and analyze the relationship between organizational search activities and organizational ambidexterity. A growing number of studies confirm that organizational ambidexterity is important for firm survival and long-term prosperity. However, research on how to achieve ambidexterity is still limited. To date, structural separation, contextul ambidexterity, and top management team attributes are proposed and examined as major antecedents of organizational ambidexterity. In this paper, I argue that orgnizational search may influence ambidexterity through its effect on exxploratory innovation and exploitative innovation. Since little study has been paid to uncover the relationship between knowledge search and ambidexterity, I develop theoretical arguments and propose some propositions rather than examine hypotheses. The propositions developed in the study are as follows; P1: The breadth of internal search is positively associated with exploratory innovation; P2: The breadth of external search has a reverse U-shaped relationship with exploratory innovation; P3: The depth of internal search is positively associated with exploitative innovation; P4: The depth of external search has a reverse U-shaped relationship with exploitative innovation; P5: The interaction between internal search breadth and internal search depth is positively associated with organizational ambidexterity; P6: The interaction between external search breadth and external search depth is positively associated with organizational ambidexterity. Based on the above propositions, I suggest some considerations for empirical research and propose avenues for future research

상사 없는 완전한 자율경영조직 실험: 홀라크라시 사례

허문구(Moon-Goo Huh),김원경(Yuan-Jing Jin) 한국경영학회 2023 Korea Business Review Vol.27 No.2

조직 계층(Organizational Hierarchy)이 전혀 존재하지 않는 완전한 자율경영조직은 서구의 일부 조직에서 개별적 사례로 존재하고 있을 뿐, 이에 대한 학술적 논의나 연구는 거의 이루어지지 않고 있다. 근래 우리나라의 특정기업에서 자율경영조직의 한 형태인 홀라크라시를 과감히 도입하려는 혁신적 실험이 이루어졌다. 결과적으로는 정착에 실패하였지만, 일정 규모 이상의 조직에 자율경영조직을 도입한 최초의 사례로 생각된다. 이에 본 연구는 해당 기업에서 홀라크라시의 도입, 실행 및 실패에 이르는 전 과정에 대해 심층 사례연구를 수행하였다. 경영자의 강력한 의지에도 불구하고 자율경영조직의 도입에 실패한 이유가 무엇인지, 자율경영조직을 성공적으로 도입하기 위해 필요한 요건은 무엇인가를 탐구하였다. 주요 연구 결과는 다음과 같다. 첫째, 역량 및 태도 측면에서 구성원의 준비가 필요하다. 자율경영조직을 도입한다는 것은 기존의 업무수행 방식과 완전한 결별을 의미한다. 따라서 상사의 지시나 통제에 의존하지 않고 스스로 직무를 완결적으로 수행하려는 강한 자율성 동기가 필요하며, 이를 가능케 하는 직무 전문성이 필수적으로 요구된다. 기존 조직에서 관리자 역할을 수행한 사람들의 경우 구성원에 대한 지시나 통제에 의존하지 않고 스스로 직무를 완결적으로 수행하려는 직무 및 역할 중심적인 태도가 필요하다. 둘째, 최고경영자 및 조직변화 주체의 조직 설계 및 운영 역량이 중요하다. 홀라크라시는 전통적인 위계적인 조직구조와는 다른 혁신적인 구조이기에 최고경영자는 조직의 자율성과 책임 강화, 의사결정 분산, 업무 유연성 등을 고려하여 조직구조를 자기 기업에 맞게 설계해야 한다. 최고경영자는 조직 내의 역할과 책임을 명확히 정의하고, 분산시켜야 하며 자신과 조직 구성원들이 지속적인 학습과 발전을 추구하는 문화를 형성해야 한다. 특히, 위기 상황에 대한 대응 방안을 미리 고려할 필요가 있다. 따라서 최고경영자 및 조직변화 팀의 홀라크라시 조직 설계 역량이 높을수록 조직은 변화에 더 적극적으로 대응하고 혁신적으로 성장할 것이다. 마지막으로, 홀라크라시를 성공적으로 실행하기 위해서는 급진적이 아닌 장기적인 관점으로 준비하고 점진적인 도입이 중요하다. 본 연구에서는 홀라크라시의 점진적인 도입을 위한 4가지 절차를 제시함으로써 조직의 방향과 결정에 대한 이유를 조직 구성원에게 충분히 설명하고 공유하여 신뢰를 구축하도록 해야 한다. 조직변화를 수용하지 못하는 구성원에 대해서는 퇴사, 전직 등과 같은 방법으로 퇴로를 열어줄 수 있는 방안도 고려해야 한다. 이를 통해 홀라크라시 도입 후, 구성원들이 새로운 조직에 대한 이해도와 수용력을 높이고 급격한 조직변화에 대한 저항을 최소화 함으로써, 자율경영조직의 성공적 안착이 가능해질 것이다. The complete self-management organization, where there is no existence of organizational hierarchy, is only found as isolated cases in certain Western organizations, and there has been little scholarly discussion or research on this topic. However, in recent years, there has been a daring experiment in a specific company in South Korea to introduce holacracy, a form of self-management organization. Although it ultimately failed to establish itself, it is considered the first case of introducing a self-management organization in organizations of a certain scale. In this study, an in-depth case study was conducted on the entire process of introducing, implementing, and failing in the adoption of holacracy in this company. Despite the strong determination of management, the study aimed to explore the reasons for the failure in introducing a self-management organization and identify the necessary requirements for successfully implementing it. The key findings of the study are as follows. Firstly, there is a need for preparedness in terms of capabilities and attitudes among members. Introducing a self-management organization means a complete departure from traditional ways of performing tasks. Therefore, strong intrinsic motivation for autonomy, where individuals can perform their duties autonomously without relying on superiors instructions or control, is necessary. This requires essential job expertise that enables individuals to autonomously fulfill their responsibilities. For those who have previously held managerial roles in conventional organizations, a job- and role-centric attitude that allows them to perform their duties autonomously, without relying on giving instructions or control to the members, is required. Secondly, the organizational design and operational capabilities of the CEO and the organizational change team are crucial. Holacracy, being a departure from traditional hierarchical organizational structures, requires the CEO to design the organizational structure in alignment with enhanced autonomy and accountability, decentralized decision-making, and task flexibility. The CEO should clearly define and distribute roles and responsibilities within the organization, fostering a culture of continuous learning and development for both themselves and the organizational members. Particularly, anticipating and planning for crisis management strategies in advance is necessary. Therefore, the higher the CEOs and the organizational change teams capabilities in holacracy organizational design, the more effectively the organization can respond to changes and grow innovatively. Lastly, for successful implementation of holacracy, a long-term perspective and gradual adoption are important rather than a radical approach. In this study, four procedural steps for the gradual introduction of holacracy are proposed, aiming to sufficiently explain and share the organizations direction and decision-making rationale with its members to build trust. It is also necessary to consider options for providing exit routes, such as resignation or job transition, for members who are unable to embrace organizational change. Through these measures, after the introduction of holacracy, members can enhance their understanding and adaptability to the new organization, minimizing resistance to abrupt organizational changes and enabling the successful establishment of a self-management organization.

우리나라 대기업의 인적자원관리 변화과정과 그 원인

허문구(Huh, Moon-Goo),이지은(Lee, Zi-Eun),문상미(Moon, Sang-Mi) 대한경영학회 2011 大韓經營學會誌 Vol.24 No.1

본사의 자회사 통제

허문구(Moon Goo Huh) 한국경영학회 2004 經營學硏究 Vol.33 No.3

부록; 긍정적 조치 집단 ( 일부 )

허문구(Moon - Goo Huh) 한국경영학회 1990 經營學硏究 Vol.20 No.1

전략군 연구의 비판적 고찰

허문구(Moon - Goo Huh) 한국경영학회 1990 經營學硏究 Vol.20 No.1