대기업 제조업 사무직 근로자가 인식한 상사의 코칭리더십과 혁신행동의 관계에서 리더-구성원의 교환관계(LMX)에 의해 조절된 심리적 임파워먼트의 매개효과 = The Mediation effect of Psychological Empowerment by Leader-Member Exchange, in the Relationship Between Leader’s Coaching Leadership and Innovative Behavior of Office Worker in the Large Manufacturing Corporations

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

The purpose of this study was to investigate the structural relationships between coaching leadership, psychological empowerment, innovative behavior, and leader-member exchange (LMX) among white-collar workers in large manufacturing corporations. To achieve this, the following research objectives were established: First, to verify the direct effects between coaching leadership, psychological empowerment, and innovative behavior. Second, to analyze the mediating effect of psychological empowerment in the relationship between coaching leadership and innovative behavior. Third, to verify the moderated mediating effect of LMX on the path from coaching leadership to innovative behavior through psychological empowerment.

The population of this study consisted of white-collar workers in large manufacturing corporations in South Korea. The criteria for large manufacturing corporations were set as manufacturing affiliates of the top 10 groups among the 92 business groups designated for disclosure in 2025. The target population was limited to regular employees performing functions such as business management/support, R&D, sales/marketing, manufacturing/production planning, and other office jobs within these affiliates. Based on the indirect estimation of the target population, the sample size required for hypothesis testing was set at 450.

The research instrument was a questionnaire consisting of 52 items to measure innovative behavior, coaching leadership, psychological empowerment, LMX, and demographic characteristics. All variables were measured using existing instruments whose reliability and validity have been verified in previous domestic and international studies. To ensure the suitability of the tools, content validity was verified by two experts in Human Resource Development (HRD),and face validity was tested by three white-collar workers in the manufacturing sector. Data collection was divided into a pilot study and a main study. The pilot study was conducted through an online survey for 10 days from August 18 to August 27, 2025, and 95 responses were used for analysis. The main survey was conducted for approximately three weeks from September 8 to September 26, 2025. To ensure a balanced sample across job functions, more than 50 responses were secured for each job category, and a total of 484 responses were used for the final analysis. Data analysis was conducted using the R 4.3.2 program. First, descriptive statistics such as frequency, percentage, mean, and standard deviation were analyzed. Second, difference analysis using t-tests and ANOVA was performed to identify demographic variables affecting innovative behavior. Third, correlation analysis was conducted to identify relationships between variables, and multicollinearity was verified through the Variance Inflation Factor (VIF) and tolerance. Fourth, common method bias was checked using Harman's single-factor test. Fifth, hierarchical regression analysis was used to confirm direct effects, and Hayes’ (2013) PROCESS Macro Models 4 and 7 were utilized to verify mediating and moderated mediating effects. The significance level was set at .05, and mediating effects were considered significant if the bootstrapping confidence interval did not include zero.

The main research results are as follows: First, the direct effects of coaching leadership on psychological empowerment and innovative behavior, as well as the direct effect of psychological empowerment on innovative behavior, were all statistically significant and positive. Second, sychological empowerment partially mediated the relationship between coaching leadership and innovative behavior. Third, the indirect effect of coaching leadership on innovative behavior through psychological empowerment was significantly moderated by LMX. The following conclusions were drawn from the results: First, the level of innovative behavior among white-collar workers in large manufacturing corporations varies depending on the leader's coaching leadership and the employee's psychological empowerment. When leaders provide direction, growth-oriented feedback, and support for autonomous decision-making, employees perceive higher levels of meaning, self-efficacy, self-determination, and impact. This suggests that innovative behavior is maximized when a leader acts as a facilitator who strengthens intrinsic motivation. Second, employees become psychologically empowered through coaching, which leads to innovative behavior by discovering meaning in their work. This indicates that coaching leadership promotes sustainable and voluntary innovation by changing the psychological state of employees. Third, even with the same coaching behavior, the effects differ depending on the quality of the relationship. The mediating effect was stronger in groups with high LMX, confirming that mutual trust and emotional bonds are essential for coaching to effectively stimulate psychological empowerment and innovation.

Based on these results, the following practical suggestions are provided: First, a multi-layered leadership development system should be established to systematically develop coaching competencies, including diagnostic tools and cyclical training. Second, an integrated HR system should be designed to strengthen psychological empowerment through job redesign, growth-oriented performance management, and competency development platforms. Third, differentiated development strategies should be established based on the quality of LMX, including 1:1 dialogue systems and informal communication channels. Fourth, a data-driven HR system should be introduced to monitor and manage key variables and implement customized programs. Suggestions for future research are as follows: First, comparative studies are needed to identify differences in coaching leadership effects according to industry and job types. Second, multi-level modeling research is required to consider the multi-layered impacts of individuals, teams, and organizations. Third, longitudinal research designs should be employed to verify causal relationships and temporal changes between variables over multiple time points.

국문 초록 (Abstract)

본 연구의 목적은 대기업 제조업 사무직 근로자를 대상으로 코칭리더십, 심리적 임파워먼트, 혁신행동, 리더-구성원의 교환관계(LMX) 간의 구조적 관계를 규명하는 데 있다. 이를 위해 다음의 세부 목표를 설정하였다. 첫째, 코칭리더십,심리적 임파워먼트, 혁신행동 간의 직접효과를 검증한다. 둘째, 코칭리더십과 혁신행동의 관계에서 심리적 임파워먼트의 매개효과를 분석한다. 셋째, 코칭리더십,심리적 임파워먼트, 혁신행동 경로에서 리더-구성원의 교환관계(LMX)의 조절된매개효과를 검증한다.

연구의 모집단은 국내 대기업 제조업 사무직 근로자이다. 대기업 제조업의 기준을 2025년 공시대상기업집단에 포함된 92개 집단 중 상위 10대 집단의 제조업 계열사로 설정하였다. 10대 집단 그룹의 제조업 계열사에 소속되어 경영관리/지원, 연구개발, 영업/마케팅, 제조/생산 기획 및 기타 사무직무를 수행하는 정규직 근로자로 목표 모집단의 범위를 한정하였다. 목표 모집단의 간접적 추정 규모를 바탕으로 가설 검증에 필요한 표본의 크기를 450명으로 설정하였다.

조사 도구로는 대기업 제조업 사무직 근로자의 혁신행동, 코칭리더십, 심리적 임파워먼트, 리더-구성원의 교환관계(LMX) 및 응답자의 일반적 특성을 측정하기 위해 총 52문항으로 구성된 설문지를 활용하였다. 모든 변인은 국내외 선행연구에서 활용되어 신뢰도와 타당도가 검증된 기존 측정도구를 사용하여 측정하였다. 도구의 적합성을 확보하기 위해 인적자원개발 분야 전문가 2인을 대상으로 내용타당도를 검증받았으며 제조업 사무직 근로자 3인을 대상으로 안면타당도 검증을 실시하였다.

본 연구는 대기업 제조업 사무직 근로자를 대상으로 예비조사와 본조사를 구분하여 자료를 수집하였다. 예비조사는 2025년 8월 18일부터 8월 27일까지 10일간 온라인 설문조사를 통해 진행하였으며, 95부를 예비조사 분석에 활용하였다. 본조사는 2025년 9월 8일부터 9월 26일까지 약 3주간 실시하였다. 직무별로 균형 있는 표본 확보를 위해 각 직무군별 50부 이상을 확보하였으며, 총 484부의 자료를 최종 분석에 활용하였다. 자료 분석에는 R 4.3.2 버전 프로그램을 활용하였다. 첫째, 빈도, 백분율, 평균,표준편차 등 응답자의 일반적 특성 및 연구변인들에 대한 기술통계를 분석하였다. 둘째, t-test와 ANOVA를 활용한 차이 분석을 통해 혁신행동에 영향을 미칠수 있는 인구통계학적 변수를 확인하였다. 셋째, 상관분석을 통해 변인 간 상관 관계를 파악했으며, 분산팽창계수(VIF) 및 공차한계를 통해 중공선성을 검증하였다. 넷째, Harman의 단일요인 검증 방법을 활용하여 동일방법편의 여부를 검증하였다. 다섯째, 위계적 회귀분석을 통해 측정 변인 간 직접효과를 확인했으며, Hayes(2013)의 PROCESS Macro Model 4, 7을 활용하여 매개효과와 조절된 매개효과를 검증하였다. 모든 분석에 있어 통계적 유의수준은 .05로 설정하였으며, 매개효과에 대해서는 부트스트래핑 신뢰구간이 0을 포함하지 않을 경우 통계적으로 유의하다고 판단하였다.

연구 목표에 따른 주요 연구 결과는 다음과 같다. 첫째, 대기업 제조업 사무직 근로자의 코칭리더십이 심리적 임파워먼트와 혁신행동에 미치는 직접효과, 심리적 임파워먼트가 혁신행동에 미치는 직접효과 두 정적으로 유의하게 나타났다. 둘째, 대기업 제조업 사무직 근로자의 심리적 임파워먼트는 코칭리더십과 혁신행동의 관계를 정적으로 부분 매개하였다. 셋째, 대기업 제조업 사무직 근로자의 코칭리더십 심리적 임파워먼트를 매개로 혁신행동에 미치는 간접효과는 리더–구성원 교환관계(LMX)에 의해 정적으로 조절되는 것으로 통계적으로 유의함이 검증되었다.

연구의 결과를 토대로 한 결론은 다음과 같다. 첫째, 대기업 제조업 사무직 근로자의 혁신행동 수준은 상사의 코칭리더십과 구성원의 심리적 임파워먼트에 따라 달라질 수 있다. 상사가 구성원에게 방향성 제시하고, 성장 지향적 피드백을 제공하고, 자율적 의사결정을 지원하며, 학습과 개발 기회를 촉진할수록, 구성원은 직무의 의미성, 효능감, 자기결정성, 영향력을 더 높게 인지하였다. 이러한심리적 임파워먼트의 증가는 새로운 아이디어 창출, 문제해결 방식의 개선, 혁신적 업무수행 방식의 실행으로 이어졌다. 이는 상사의 코칭행동이 단순한 지시나 통제가 아닌 구성원의 내재적 동기와 자율성을 강화하는 촉진자 역할을 할 때 혁신행동이 극대화됨을 시사한다. 둘째, 대기업 제조업 사무직 근로자는 상사의 코칭을 통해 심리적으로 임파워되고 그 과정에서 자신의 직무에 대한 의미를 발견하고 자기효능감을 높임으로써 비로소 혁신적인 행동을 나타낼 수 있게 된다. 코칭리더십은 혁신행동에 직접적인 영향을 미치는 동시에 심리적 임파워먼트를 통해 간접적으로도 영향을 미치는 이중 경로를 형성하였다. 이는 코칭리더십의 효과가 단순히 행동적 변화를 유도하는 것에 그치지 않고 구성원의 심리적 상태 변화를 통해 보다 지속가능하고 자발적인 혁신행동을 촉진함을 의미한다. 셋째, 상사의 코칭행동이 동일하더라도 리더와 구성원 간 관계의 질에 따라 그 효과는 상이하게 나타날 수 있다. 리더–구성원 교환관계(LMX) 수준이 낮은 집단에서는 코칭리더십이 심리적 임파워먼트를 거쳐 혁신행동으로 이어지는 간접효과가 상대적으로 약하게 나타나지만, LMX 수준이 높은 집단에서는 이러한 매개효과가 보다 강하게 작동하는 정적 조절된 매개효과가 확인되었다. 리더와 구성원 간 신뢰, 상호 존중, 정서적 유대가 충분히 형성된 상황일수록 상사의 코칭리더십이 구성원의 심리적 임파워먼트를 보다 효과적으로 자극하고, 이를 통해 혁신행동을 촉진할 가능성이 높아짐을 확인되었다.

본 연구 결과를 바탕으로 대기업 제조업 사무직 근로자의 혁신행동을 촉진하기 위한 실천적 시사점은 다음과 같다. 첫째, 조직은 코칭리더십 역량을 체계적으로 개발하기 위한 다층적 리더십 개발 시스템을 구축할 필요가 있다. 코칭리더십은 구성원의 심리적 임파워먼트를 매개로 혁신행동에 영향을 미치는 핵심 요인으로 확인되었으므로, 관리자를 대상으로 한 코칭리더십 진단, 맞춤형 교육, 현장 적용 및 주기적 모니터링으로 이어지는 순환적 개발 체계가 요구된다. 또한 이러한 리더십 역량을 리더 평가, 보상 및 승진 기준에 반영함으로써 조직 차원의 실행력을 확보해야 한다. 둘째, 구성원의 심리적 임파워먼트를 강화할 수 있는 통합적 HR 시스템을 설계해야 한다. 직무 재설계를 통해 업무 수행 방식과 일정에 대한 자율성을 확대하고, 불필요한 결재 단계를 축소함으로써 의사결정의 책임성과 효율성을 제고해야 한다. 더불어 단기 성과 중심의 평가에서 벗어나 혁신적 시도와 학습 과정을 성과관리 요소로 반영함으로써 실패에 대한 심리적 부담을 완화할 필요가 있다. 셋째, 리더와 구성원 간 교환관계 수준을 고려한 관계 중심적 관리 전략이 요구된다. 리더–구성원 교환관계는 코칭리더십의 효과를 증폭시키는 조절 요인으로 작용하므로, 관계 수준을 정기적으로 진단하고 낮은 수준의 조직에 대해서는 집중적인 코칭, 1:1 피드백 및 소통 프로그램을 운영해야한다. 넷째, 데이터 기반 인사관리 시스템을 도입하여 코칭리더십, 심리적 임파워먼트, 리더–구성원 교환관계, 혁신행동을 통합적으로 모니터링해야 한다. 정기적인 설문과 지표 분석을 통해 취약 영역을 조기에 식별하고 맞춤형 개입을 실행하는 순환적 관리 체계가 구축될 필요가 있다. 이러한 조직 차원의 통합적 접근은 구성원의 자발적 혁신행동을 촉진하고 조직의 지속 가능한 경쟁우위를 강화하는 데 기여할 것이다.

본 연구의 한계를 보완하기 위한 후속 연구 제언은 다음과 같다. 첫째, 산업및 직무 유형에 따른 코칭리더십 효과의 차별성을 규명하는 비교 연구가 필요하다. 다양한 산업군을 포함하여 산업별 효과 크기를 교하고 직무 특성을 조절변인으로 설정하여 다양한 조건을 탐색해야 한다. 둘째, 개인-팀-조직의 다층적 영향을 고려하는 다층모형 연구가 요구된다. 팀 및 조직 수준 변인을 측정하여 다층모형을 구축하고 집단 수준의 매개 및 조절효과를 분석할 필요가 있다. 셋째,종단적 연구설계를 통해 변수 간 인과관계와 시간적 변화를 검증해야 한다. 여러시점에 걸쳐 반복 측정하여 인과방향과 변화의 수준을 검증하고 실험설계를 통해 프로그램의 인과적 효과를 확인할 필요가 있다.

목차 (Table of Contents)

• I. 서론 1
• 1. 연구의 필요성 1
• 2. 연구의 목적 4
• 3. 연구의 문제 4
• 4. 용어의 정의 5
• 5. 연구의 제한 6
• II. 이론적 배경 7
• 1. 대기업 제조업 사무직 개념 및 특성 7
• 2. 혁신행동의 개념, 구성요소, 관련이론 및 측정 10
• 3. 상사의 코칭리더십, 심리적 임파워먼트, 리더-구성원의 교환관계(LMX)의 개념, 구성요소 및 측정 22
• 4. 혁신행동관련 변인 간의 관계 38
• III. 연구 방법 47
• 1. 연구 모형 47
• 2. 연구 대상 47
• 3. 조사 도구 49
• 4. 자료 수집 53
• 5. 자료 분석 55
• IV. 연구 결과 58
• 1. 연구변인 일반 통계량 58
• 2. 상사의 코칭리더십, 심리적 임파워먼트, 혁신행동 간 직접효과 67
• 3. 상사의 코칭리더십이 혁신행동에 미치는 영향에서 심리적 임파워먼트의 매개효과 71
• 4. 상사의 코칭리더십과 혁신행동의 관계에서 리더-구성원의 교환(LMX)의 조절된 심리적 임파워먼트 매개 효과 74
• 5. 연구 결과에 대한 논의 78
• V. 요약, 결론 및 제언 82
• 1. 요약 82
• 2. 결론 84
• 3. 제언 85
• 참고 문헌 89
• 부록 102