변혁적 리더십이 혁신행동에 미치는 영향 : 직원경험과 심리적 임파워먼트의 연쇄 매개효과를 중심으로|RISS 상세보기

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

Innovation has become a core strategy for ensuring organizational sustainability and competitiveness in modern firms, and employees’ innovative behavior is increasingly recognized as a decisive factor that determines organizational success or failure in the rapidly changing digital economy. In environments where technological change and industrial restructuring proceed at a fast pace, it is critical that innovative behavior does not stop at the level of proposing ideas but instead transforms into concrete outcomes through the continuous process of idea development, promotion, and implementation. Focusing on this multi-stage nature of innovative behavior, the present study explores how transformational leadership activates employees’ cognitive, affective, and motivational systems and thereby translates into actual innovative actions. While prior research has repeatedly demonstrated that transformational leadership has a positive effect on innovative behavior, relatively few studies have conducted an integrated empirical test of the serial mechanisms through which this relationship is transmitted via employee experience and psychological empowerment. Accordingly, this study seeks to empirically identify a multi-step pathway that links leadership, experience, psychological states, and behavior. Grounded in Social Cognitive Theory and Self-Determination Theory, this study empirically examines the mediating roles of employee experience and psychological empowerment in the relationship between transformational leadership and employees’ innovative behavior. From a social-cognitive perspective, leaders’ behaviors influence how employees perceive their environment, which in turn shapes changes in self-efficacy, perceived control, and intrinsic motivation. Self-Determination Theory explains that the satisfaction of basic psychological needs—autonomy, competence, and relatedness—constitutes an internal driving force for innovative behavior. The integration of these two theories is particularly useful for explaining a serial mechanism in which transformational leadership first shapes employees’ positive experience of their physical, cultural, and technological environment, subsequently enhances psychological empowerment through this experience, and ultimately promotes innovative behavior. This theoretical linkage is implemented and tested in the empirical model of the present study. To achieve the research objectives, a survey was conducted among employees working in diverse industries in China, including manufacturing, construction, finance, services, information and communications technology, and transportation. The sample was collected from eight cities—Beijing, Shanghai, Shenzhen, Chongqing, Chengdu, Wuhan, Wuxi, and Hangzhou. A total of 473 questionnaires were distributed, and 450 valid responses were obtained (response rate 95.14%). In terms of demographic characteristics, 55.82% of respondents were in their 20s and 36.79% in their 30s, indicating that employees born after the 1980s constituted the majority of the sample. This reflects the current age structure of many organizations and, at the same time, broadens the scope of interpretation by including multiple age groups. The collected data were analyzed using SPSS 26.0 and AMOS 26.0. Descriptive statistics and reliability analysis (Cronbach’s α) were first conducted, and Harman’s single-factor test was employed to assess common method bias. The suitability of the data for factor analysis was examined using the KMO and Bartlett’s tests. The validity of the measurement model was assessed through confirmatory factor analysis (CFA). Convergent validity was evaluated using standardized factor loadings, Average Variance Extracted (AVE), and Composite Reliability (CR), while discriminant validity was established based on the Fornell–Larcker criterion and the Heterotrait–Monotrait ratio (HTMT). Structural model fit was examined comprehensively using χ²/df, CFI, TLI, and RMSEA, and the hypotheses were tested using structural equation modeling (SEM). The statistical significance of mediating effects was evaluated via bootstrapping with 5,000 resamples and 95% confidence intervals. Innovative behavior was measured using Janssen’s (2000) three-stage scale (idea generation, idea promotion, and idea realization). The main findings are as follows. First, transformational leadership exhibited a significant positive direct effect on innovative behavior (β = 0.398, p < .001), indicating that leaders’ idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, and individualized consideration are directly linked to employees’ creative initiatives and problem-solving behaviors. Second, employee experience had a significant positive effect on innovative behavior (β = 0.323, p < .001) and functioned as an important mediating pathway in the relationship between transformational leadership and innovative behavior. This suggests that employees’ perceptions of a favorable physical environment, effective technological support, and an open organizational culture facilitate the actual manifestation of innovation. Third, psychological empowerment also had a significant positive effect on innovative behavior (β = 0.188, p < .05), indicating that it operates as a psychological resource pathway through which transformational leadership translates into employees’ innovative actions. Fourth, employee experience and psychological empowerment were found to operate in sequence as mediators between transformational leadership and innovative behavior. Specifically, leaders’ behaviors first shape employees’ positive experiences, these experiences enhance perceptions of psychological empowerment, and this, in turn, leads to higher levels of innovative behavior. These results were statistically supported by the bootstrapping tests of both single mediation and serial mediation effects specified in the study. The theoretical implications of this study are as follows. First, by integrating Social Cognitive Theory and Self-Determination Theory and empirically validating a serial mediation model of “transformational leadership → employee experience → psychological empowerment → innovative behavior,” the study complements the explanatory limitations of single-theory approaches and clarifies the composite mechanism of “environmental perception → motivational activation” through which leadership stimulates innovation (H9: B = 0.016). Second, by incorporating employee experience into the mediating pathways, the study goes beyond prior research that focused on single mediators and refines the mediating structure linking leadership and innovation. Specifically, it verifies the single mediating effect of employee experience (B = 0.139) and the single mediating effect of psychological empowerment (B = 0.085), thereby elucidating a sequential process in which employee experience (organizational experience) leads to psychological empowerment (psychological resources). Third, by combining structural equation modeling with bootstrapping (5,000 resamples), the study secures methodological rigor in examining complex mediating mechanisms and provides a methodological reference for future research. The practical implications are as follows. First, the development of transformational leadership should be linked to the deliberate design of employee experience. Specifically, organizations need to foster positive experiences by simultaneously building pleasant physical work environments, technological infrastructures that support work processes, and open and fair organizational cultures. Second, because positive experiences form the basis for enhancing psychological empowerment, managers should pay close attention to job design and resource allocation that enable meaningfulness, autonomy, competence development, and increased impact. Third, it is important to activate the key cognitions associated with psychological empowerment and to establish a sequential system of “leadership → employee experience → psychological empowerment,” through which organizations can build an ecosystem that continuously induces innovation. In sum, this study empirically identifies a serial pathway through which transformational leadership promotes innovative behavior via employee experience and psychological empowerment, and it demonstrates that transformational leadership has a significant direct effect on innovative behavior (β = 0.398, p < .001), while employee experience (β = 0.323, p < .001) and psychological empowerment (β = 0.188, p < .05) also exert significant effects on innovative behavior. These findings clearly show that the influence of leaders’ behaviors on employees’ environmental perceptions and psychological resources is translated into innovative behavior at the action level and underscore the importance of integrating experiential and psychological mechanisms in future research on leadership and innovation.

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국문 초록 (Abstract)

혁신은 현대 조직의 지속가능성과 경쟁력 확보를 위한 핵심 전략으로 자리매김하고 있으며, 급변하는 디지털 경제 환경 속에서 구성원의 혁신행동은 조직 성패를 좌우하는 결정적 요인으로 인식되고 있다. 특히 기술 발전과 산업 재편이 빠른 환경에서는, 혁신행동이 단순한 아이디어 제안에 머무르지 않고 아이디어의 개발·홍보·실현이라는 연속적 과정을 통해 구체적 성과로 전환되는지가 관건이 된다. 본 연구는 이러한 혁신행동의 다단계적 속성에 주목하고, 변혁적 리더십이 구성원의 인지·정서·동기 체계를 어떻게 활성화하여 실제 행동으로 연결하는지를 탐색하였다. 기존 연구는 변혁적 리더십이 혁신행동에 긍정적 영향을 미친다는 사실을 다수 입증해왔으나, 그 관계를 직원경험과 심리적 임파워먼트라는 내적 메커니즘을 통해 연쇄적으로 설명하는 통합적 검증은 상대적으로 부족하였다. 이에 본 연구는 리더십–경험–심리 상태–행동으로 이어지는 다층 경로를 실증적으로 규명하고자 하였다. 이에 본 연구는 사회인지이론(Social Cognitive Theory)과 자기결정이론(Self-Determination Theory)을 이론적 토대로 삼아, 변혁적 리더십이 직원의 혁신행동에 미치는 영향을 설명하는 경로에서 직원경험과 심리적 임파워먼트의 매개적 역할을 실증적으로 검증하고자 하였다. 사회인지이론 관점에서 리더의 행동은 구성원이 환경을 어떻게 지각하는지에 영향을 주고, 이는 자기효능감과 통제감, 내재적 동기의 변화로 이어진다. 자기결정이론은 자율성·유능감·관계성 등 기본 심리 욕구의 충족이 혁신행동의 내적 동력임을 설명한다. 두 이론의 접목은, 변혁적 리더십이 구성원의 경험(물리·문화·기술 환경에 대한 긍정적 인식)을 먼저 형성하고, 그 경험을 통해 심리적 임파워먼트를 고양한 뒤, 최종적으로 혁신행동을 촉진하는 연쇄 메커니즘을 설명하는 데 이점을 갖는다. 본 연구는 이러한 이론적 연계를 실증 모델로 구현하여 검정하였다. 연구 목적을 달성하기 위해 중국 내 제조업, 건설업, 금융업, 서비스업, 정보통신업, 운송업 등 다양한 산업에 종사하는 직원을 대상으로 설문조사를 실시하였다. 표본은 베이징·상하이·선전·충칭·청두·우한·우시·항저우 8개 도시에서 확보하였고, 총 473부를 배포하여 450부의 유효 표본을 획득하였다(회수율 95.14%). 응답자의 인구통계학적 특성은 20대 55.82%, 30대 36.79% 등으로, 1980년대 이후 출생한 청년층이 다수를 차지하였다. 이는 현재 조직 내 연령 구조의 현실을 반영하는 동시에, 다양한 연령대가 포함되어 결과 해석의 적용 범위를 확대한다. 수집된 자료는 SPSS 26.0과 AMOS 26.0을 활용하여 분석하였다. 먼저 기술통계와 신뢰도 분석(Cronbach’s α), Harman 단일요인 검정을 통해 기초 적합성을 확인하고, KMO와 Bartlett 검정으로 요인분석 적합성을 검토하였다. 측정모형의 타당성은 확인적 요인분석(CFA)으로 검증하였다. 수렴타당성은 표준화 요인부하량·AVE·CR, 판별타당성은 Fornell–Larcker 기준과 HTMT를 통해 확보하였다. 구조모형 적합도는 χ²/df, CFI, TLI, RMSEA 등을 종합적으로 검토하였고, 가설 검증은 구조방정식모형(SEM)에 기반하였다. 매개효과의 통계적 유의성은 부트스트래핑(5,000회 반복, 95% 신뢰구간)으로 확인하였다. 분석 결과는 다음과 같다. 첫째, 변혁적 리더십은 혁신행동에 유의한 정(+)의 직접 효과를 보였으며(β = 0.398, p < .001), 이는 리더의 이상적 영향력·영감적 동기부여·지적 자극·개별적 배려가 구성원의 창의적 시도와 문제 해결 행동으로 직접 연결됨을 시사한다. 둘째, 직원경험은 혁신행동에 유의한 정(+)의 영향을 미쳤으며(β = 0.323, p < .001), 변혁적 리더십과 혁신행동 간 관계에서 중요한 매개 경로로 기능하였다. 이는 구성원이 인식하는 물리적 환경·효율적 기술 지원·개방적 조직문화가 혁신의 실제 발현을 촉진함을 보여준다. 셋째, 심리적 임파워먼트 역시 혁신행동에 유의한 정(+)의 영향을 미쳤으며(β = 0.188, p < .05), 변혁적 리더십이 구성원의 혁신행동으로 이어지는 과정에서 심리적 자원 경로로 작용함을 보여준다. 넷째, 직원경험과 심리적 임파워먼트는 연쇄적으로 작동하여 변혁적 리더십과 혁신행동 간 관계를 매개하는 것으로 확인되었다. 즉, 리더의 행동이 먼저 긍정적 경험을 형성하고, 그 경험이 심리적 임파워먼트의 지각을 고양함으로써, 최종적으로 행동 수준의 혁신으로 이어지는 연속 경로가 실증적으로 지지되었다. 이와 같은 결과는 본 연구가 설정한 단일 매개효과 및 연쇄 매개효과의 부트스트래핑 검정에서 유의하게 확인되었다. 본 연구의 학문적 의의는 다음과 같다. 첫째, 사회인지이론과 자기결정이론을 통합하여 ‘변혁적 리더십→직원경험→심리적 임파워먼트→혁신행동’ 연쇄 매개 모형을 실증 검증함으로써, 단일 이론의 해석 한계를 보완하고 리더십이 혁신을 유도하는 ‘환경 인식→동기 활성화’ 복합 메커니즘을 명확히 하였다(H9: B = 0.016). 둘째, 직원경험을 매개 경로에 포함시켜 기존 단일 매개 연구의 한계를 극복하고, 직원경험의 단일 매개효과(B = 0.139)와 심리적 임파워먼트의 단일 매개효과(B = 0.085)를 각각 검증함으로써 두 변인이 ‘직원경험(조직 경험)→심리적 임파워먼트(심리 자원)’로 이어지는 순차적 매개 구조를 보다 정교하게 규명하였다. 셋째, 구조방정식모형과 부트스트래핑(5,000회)을 병용하여 복합 매개 메커니즘의 엄밀성을 확보하며, 향후 연구에 방법론적 참조를 제공하였다. 실무적 시사점으로는, 첫째, 변혁적 리더십 개발이 경험 설계와 결합되어야 한다는 점을 제시한다. 구체적으로, 조직은 물리적 근무환경의 쾌적성, 업무 흐름을 지원하는 기술 인프라, 개방적·공정한 문화를 함께 구축하여 구성원의 긍정적 경험을 촉진해야 한다. 둘째, 긍정적 경험은 심리적 임파워먼트를 고양시키는 기반이므로, 관리자는 의미 부여·자율성 강화·역량 개발·영향력 확대가 가능한 업무 설계와 자원 배분에 주의를 기울여야 한다. 셋째, 심리적 임파워먼트의 핵심 인지를 활성화해야 하며, ‘리더십→직원경험→심리적 임파워먼트’의 연쇄적 시스템을 구축해야 한다. 이를 통해 혁신을 지속적으로 유도하는 조직 생태계를 형성할 수 있다. 종합하면, 본 연구는 변혁적 리더십이 직원경험과 심리적 임파워먼트를 매개로 하여 혁신행동에 이르는 연쇄 경로를 실증적으로 규명하였고, 변혁적 리더십의 직접 효과(β = 0.398, p < .001)와 함께 직원경험(β = 0.323, p < .001) 및 심리적 임파워먼트(β = 0.188, p < .05)가 혁신행동에 미치는 유의한 경로를 제시하였다. 이는 리더의 행동이 구성원의 환경 지각과 심리 자원에 미치는 영향이 행동 수준의 혁신으로 연결된다는 점을 명확히 보여주며, 향후 리더십–혁신 연구에서 경험과 심리 메커니즘의 통합 분석이 중요함을 시사한다.

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혁신은 현대 조직의 지속가능성과 경쟁력 확보를 위한 핵심 전략으로 자리매김하고 있으며, 급변하는 디지털 경제 환경 속에서 구성원의 혁신행동은 조직 성패를 좌우하는 결정적 요인으로...

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