보안 조직에서 상사 리더십과 조직 커뮤니케이션이 변화지향 조직시민행동에 미치는 영향

국문 초록 (Abstract)

이 연구는 민간 보안 조직을 대상으로 상사 리더십과 조직 커뮤니케이션이 구성원의 변화지향 조직시민행동에 미치는 영향을 실증적으로 규명하고, 이를 통해 보안 조직의 변화역량을 강화하기 위한 이론적·실무적 시사점을 제시하는 것을 목적으로 한다. 보안 조직은 전통적으로 강한 위계, 엄격한 규율, 통제 중심의 운영 방식을 특징으로 하는 조직 유형이지만, 최근 보안 업무는 단순한 시설 경비나 출입 통제를 넘어 재난 대응, 외부 위협 조기 탐지, 산업기밀 보호, 대규모 이벤트 안전관리, 심지어 학교·공공시설의 안전지원 등으로 확장되고 있다. 이와 같이 위협 환경의 복잡성과 즉시성이 높아진 상황에서 보안 조직은 더 이상 ‘지시된 절차를 준수하는 조직’만으로는 충분하지 않으며, 현장의 구성원들이 위험요소를 즉시 인지·보고하고, 기존 절차의 한계를 비판적으로 지적하며, 개선안을 제안·실행하는 ‘변화지향 조직시민행동(Change-oriented OCB)’이 점점 더 핵심적 운영 역량으로 부상하고 있다.
변화지향 조직시민행동은 단순히 상부의 정책을 충실히 이행하는 수준을 넘어, 구성원이 자발적으로 현행 방식의 비효율을 찾아내고 더 나은 방식을 제안·도입하며, 조직의 변화를 실제로 밀어붙이려는 행동을 의미한다. 이는 기존의 ‘협조적·순응형 OCB’와 구별되는 보다 도전적이고 개선지향적인 시민행동으로, 결과적으로 조직의 적응력과 혁신역량을 높인다. 선행연구들에 따르면 이러한 변화지향 행동은 업무효율 개선, 오류 감소, 위험 사전 차단, 서비스 품질 향상 등 실질적 성과와 연결되는 것으로 나타났다(Morrison & Phelps, 1999; Choi, 2007). 특히 보안 조직의 경우 단 한 번의 취약점 방치나 정보 공유 실패가 곧바로 재난, 자산 손실, 기업 평판 하락 등 고비용 리스크로 이어질 수 있어, 구성원의 변화지향 행동은 단순한 ‘좋은 태도’가 아니라 조직 생존과 직결되는 운영 역량이라 할 수 있다.
그럼에도 불구하고, 보안 조직은 특성상 계층적이며 통제 중심적인 문화가 강하게 작동해 왔다. 이러한 환경에서는 구성원이 기존 절차의 비효율을 공개적으로 문제 삼거나, 상사의 결정과 다른 개선방안을 제안하거나, 타 부서의 협조를 요구하는 행동이 심리적으로나 규범적으로 부담스러울 수 있다. 즉 ‘이걸 말해도 되는가?’, ‘괜히 문제제기자로 낙인 찍히지 않는가?’에 대한 불안이 존재한다. 이 연구는 바로 이 지점에서 출발한다. 즉, (1) 현장 구성원들이 실제로 변화지향 행동을 하게 만드는 요인은 무엇인가, (2) 그 요인이 ‘상사 개인의 리더십’인가 아니면 ‘조직 차원의 커뮤니케이션 구조’인가, (3) 둘 중 어느 것이 더 직접적으로 작동하는가, 라는 질문이다.
이를 위해 이 연구는 두 가지 핵심 독립변수인 상사 리더십과 조직 커뮤니케이션에 주목하였다.
첫째, 상사 리더십은 임파워링·변혁적 리더십 맥락에서 정의되며, 부하에게 정보를 공유하고 의사결정에 참여시키며, 심리적 안전감과 비전을 제공하고, 문제 제기와 개선 시도를 보호·격려하는 상사의 행동을 의미한다. 선행연구에 따르면 변혁적·권한부여적 리더십은 부하직원의 역할 주인의식, 자기 효능감, 내재적 동기, 책임감, 심리적 안전성을 증진시키며, 이는 결국 자발적 혁신행동과 변화지향적 조직시민행동을 촉진하는 것으로 보고되어 왔다(López et al., 2014; Ta’amnha et al., 2022; 차동욱 외, 2023). 특히 위험·통제 중심 산업에서는 상사가 ‘이건 네가 건드려도 되는 주제야’라고 승인해주는 순간이 구성원 행동의 분수령이 될 수 있다는 점이 강조되어 왔다.
둘째, 조직 커뮤니케이션은 상향(현장의 의견·경고가 위로 전달되는가), 하향(목표·방향·위험 인지가 명확하게 내려오는가), 수평·횡적(부서 간/동료 간 빠른 정보 조율이 가능한가), 비공식(긴급 상황에서 우회적으로라도 즉시 공유가 가능한가) 등 조직 내부의 정보 흐름의 질과 개방성, 쌍방향성, 실행가능성을 포괄한다. 선행연구는 조직 내 커뮤니케이션이 원활할수록 구성원들이 변화 필요성을 ‘공유된 문제’로 인식하고, 협업을 통한 해결에 참여하며, 자발적 개선행동(조직시민행동)을 더 빈번하게 수행한다고 보고한다(박지철·장석인, 2014; 박지혜·이순하, 2019). 특히 공공·안전·국방과 같이 위계가 강한 조직에서조차, 공식적·정기적 커뮤니케이션 체계는 구성원에게 ‘제안이 묵살되지 않는다’, ‘위험이 투명하게 공유된다’는 신호를 주며, 이는 변화지향 행동의 정당성과 실행력으로 연결된다는 점이 강조되어 왔다.
이 연구는 이 두 요인이 민간 보안 조직의 변화지향 조직시민행동을 어떻게 설명하는지를 실증적으로 비교·검증하였다.
이를 위해 국내 민간 기업의 보안 조직(물리보안 중심 업무, 위험 감시, 출입통제, 현장 대응 및 관리지원 등)에 종사하는 구성원 176명을 대상으로 2025년 4월부터 6월까지 설문조사를 실시하였다. 응답자는 현장 인력, 현장 관리·감독자, 중간관리자, 지원부서 실무자 등 다양한 역할을 포함한다. 설문 문항은 기존의 대표적 척도들―임파워링 리더십(ELQ 계열), 조직 커뮤니케이션 만족(CSQ 계열), 변화지향 조직시민행동(Choi, 2007; Morrison & Phelps, 1999의 taking charge 개념 기반)―에서 민간 보안 조직 맥락에 맞도록 핵심 항목을 선별·축약·번안한 후 사용하였다. 내용타당성 확보를 위해 전문가 검토와 파일럿 조정을 진행하고, 번역-역번역을 통해 문항 의미를 유지하되 현장 언어로 자연스럽게 이해될 수 있게 다듬었다. 신뢰도 분석 결과 세 변수의 Cronbach’s α는 모두 .88 이상(상사 리더십 .942, 조직 커뮤니케이션 .881, 변화지향 조직시민행동 .948)으로, 축약 척도임에도 높은 내적 일관성을 확보하였다. 탐색적 요인분석(EFA)에서도 각 변수는 기대된 단일 요인 구조에 주로 적재하였고, 상사 리더십과 조직 커뮤니케이션은 이론적으로 밀접함에도 하나의 요인으로 완전히 합쳐지지 않고 구분되는 개념으로 유지되었다. 이는 두 변인을 독립 예측요인으로 회귀모형에 투입하는 것이 통계적으로 타당함을 뒷받침한다.
분석 방법으로는 위계적 회귀분석(Hierarchical Regression)을 사용하였다. 핵심적인 설계 논리는 다음과 같다.
(1) 먼저 상사 리더십만 투입해 변화지향 조직시민행동에 대한 영향력을 확인한다.
(2) 이후 같은 모형에 조직 커뮤니케이션을 추가로 투입한다.
이렇게 하면 조직 커뮤니케이션이 상사 리더십의 효과를 넘어서는 추가 설명력(증분설명력, ΔR²)을 갖는지 판단할 수 있다. 이 방식은 실무적으로 매우 중요한 질문인 ‘보안 조직에서 변화지향 행동을 높이기 위해 우선 투자해야 할 지점이 상사 개인인가, 아니면 조직 차원의 소통 인프라인가?’에 대한 근거를 제공한다.
실증 결과는 다음과 같이 요약된다.
첫째, 상사 리더십은 단독으로 투입된 회귀모형에서 변화지향 조직시민행동에 유의한 정(+)의 효과를 보였다(β = .448, p<.001). 이는 상사가 정보를 공유하고 참여를 유도하며 코칭과 배려를 제공하고 변화의 정당성을 부여할수록, 구성원이 현장의 문제를 적극적으로 제기하고 개선안을 제시·추진하려는 경향이 강화된다는 뜻이다. 이는 기존 변혁적/임파워링 리더십 연구 흐름과 정합적이다. 즉 H1(‘상사 리더십은 변화지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미친다’)은 채택되었다.
둘째, 조직 커뮤니케이션은 변화지향 조직시민행동에 강력한 정(+)의 효과를 보였고(β = .685, p<.001), 상사 리더십을 고려한 뒤에도 여전히 유의하게 남았다. 특히 상사 리더십을 먼저 투입한 모형(R² = .201)에 조직 커뮤니케이션을 추가 투입하자 전체 설명력은 R² = .331로 약 13.0%p 상승하였다(ΔR² = .130, p<.001). 이는 조직 커뮤니케이션이 상사 리더십과 무관하게 독립적이고 실질적인 영향력을 가지며, 변화지향 행동의 ‘근접한 실행 조건’ 역할을 한다는 점을 보여준다. 즉 H2(‘조직 커뮤니케이션은 변화지향 조직시민행동에 정(+)의 영향을 미친다’)와 H3(‘조직 커뮤니케이션은 상사 리더십을 통제한 후에도 추가 설명력을 가진다’)는 모두 채택되었다.
셋째, 흥미롭게도 상사 리더십은 단독일 때는 유의했지만 조직 커뮤니케이션이 함께 투입된 최종 모형에서는 그 직접효과가 통계적으로 유의하지 않게 약화되었다. 이 현상은 두 가지 해석을 가능하게 한다. (a) 상사 리더십의 효과가 상당 부분 조직 커뮤니케이션이라는 경로를 통해 전달된다는 점, 즉 좋은 상사는 단순히 격려하는 사람이 아니라 ‘문제를 안전하게 말할 수 있고 실제로 반영되는 소통 구조’를 만들어주는 사람이라는 점이다. (b) 보안 조직이라는 맥락에서는, ‘그 상사가 누구인가’ 못지않게 ‘그 조직에서 말이 실제로 통하고 조율되는가’가 변화지향 행동의 실행 여부를 좌우한다는 점이다. 다시 말해, 변화지향 행동은 개인의 의지나 카리스마만으로는 유지되지 않고, 상향 보고가 묵살되지 않으며 교대조·부서 간 조정이 지체 없이 이루어지는 제도화된 소통 인프라 위에서만 지속 가능하다는 것이다.
이 결과는 이론적·실무적으로 중요한 함의를 갖는다.
이론적으로, 이 연구는 변화지향 조직시민행동을 설명하는 핵심 요인을 ‘개별 리더의 특성’에서 ‘조직 차원의 커뮤니케이션 인프라’로임파워링 리더십 확장해 해석할 필요가 있음을 제기한다. 기존 이론은 변혁적/이 부하의 심리적 안전감·동기·자기효능감 등을 통해 자발적 개선 행동을 끌어낸다고 보았다. 이 연구는 그 메커니즘이 실제 현장에서는 ‘의사소통 구조화’라는 형태로 구체화될 수 있음을 시사한다. 즉, 리더십은 여전히 중요하지만 그것이 변화지향 행동으로 전환되려면 보고-공유-조율-실행까지 이어지는 상향/하향/수평 커뮤니케이션 절차가 실존해야 하며, 이 절차 자체가 변화지향 행동의 보다 근접한 예측 변수로 작동한다. 이는 변화지향 조직시민행동 연구가 ‘리더 개인의 카리스마’에만 의존하는 설명을 넘어서, ‘문제가 조직 전체에서 어떻게 순환되고 해결되는가’라는 정보흐름 관점으로 확대되어야 함을 시사한다.
실무적으로, 이 연구는 보안 조직의 관리자들에게 매우 구체적인 메시지를 준다. 변화지향 행동을 높이기 위해 ‘좋은 팀장 한 명’만을 양성하는 전략은 불충분하다. 상사 교육(권한부여형 코칭, 참여적 의사결정, 정보 공유 등)은 여전히 필요하지만, 동시에 조직 차원에서 다음과 같은 커뮤니케이션 인프라를 제도화해야 한다: 교대조 간 인수인계 브리핑의 표준화, 일일 상황일지 공유 및 집단 검토, ‘히야리-핫(아차 사고 직전 상황)’ 보고의 정례화, 상향 제안사항의 공식 접수·피드백 절차, 부서 간 즉각 협의 채널(신속 조정 회의체) 등. 즉 ‘말할 수 있게 하는 것’과 ‘말한 것이 실행까지 가게 하는 것’이 동시에 제도화돼야 한다는 것이다. 이 점은 특히 규율과 보고체계가 강조되는 보안 조직에서 더욱 중요하다. 규율을 유지하면서도 구성원의 개선 제안을 억압하지 않고, 오히려 조직 차원의 학습과 절차 개선으로 흡수하는 구조가 필요하다. 이 연구는 변화지향 행동이 바로 그 구조 위에서 작동함을 경험적으로 보여준다.
정책·운영 차원에서도 시사점이 있다. 보안 조직은 단일 부서의 효율성 문제가 아니라 기업의 리스크 관리와 직결되는 영역으로, 한 번의 실패가 기업의 평판·법적 책임·금전적 손실로 직결될 수 있다. 따라서 보안 조직에서의 내부 커뮤니케이션 체계(상향 보고의 안전성, 하향 정보의 명확성, 교대 간 지식 인수인계의 규범화 등)를 단순한 ‘조직문화 요소’가 아니라 위험관리 인프라로 다루어야 한다. 내부 감사나 안전·보안 점검 체계에 ‘취약 보고가 실제 반영되는가’, ‘개선 제안에 대한 피드백 루프가 작동하는가’와 같은 항목을 포함시킬 필요가 있다는 의미다. 이는 소통을 관리 지표/심사 지표로 끌어올리는 접근이며, 민간 보안 조직의 운영 수준을 제도적으로 끌어올리는 계기가 될 수 있다.
한편 이 연구는 몇 가지 한계를 갖는다. 첫째, 횡단면 설문자료 기반 분석이므로 인과관계를 확정적으로 단정할 수 없다. 상사 리더십이 소통을 촉진해 변화를 이끈 것일 수도 있지만, 반대로 이미 소통이 잘 되는 팀일수록 상사를 더 긍정적으로 평가하고 변화지향 행동도 더 활발할 수 있다. 향후 연구는 종단자료나 개입 전·후 비교(예: 커뮤니케이션 제도 도입 전후)를 통해 더 강한 인과 추론을 시도할 필요가 있다. 둘째, 표본은 국내 민간 물리보안 중심 조직에 한정되었다. 경찰·군, 사이버보안 조직, 공공기관 보안부서 등은 규제, 위협 유형, 보고 체계가 다르므로 일반화는 신중해야 한다. 후속연구는 산업별·조직유형별 비교연구를 통해 맥락 의존성을 분석할 필요가 있다. 셋째, 측정은 자기보고식 설문(Self-report)으로 수집되었기 때문에 공통방법편의(common method bias)의 가능성을 완전히 배제할 수 없다. 익명 응답, 부정적/긍정적 문항 혼합, Harman 단일요인 점검 등으로 이를 최소화하려 했으나, 상사 리더십·조직 커뮤니케이션·변화지향 행동을 모두 동일 응답자가 보고한 만큼, 인식 수준에서의 동조 효과(‘우리 팀은 다 좋아’)가 관계를 부풀렸을 위험이 남아 있다. 향후 연구에서는 상사 리더십은 부하평가, 변화지향 행동은 상사/동료평가, 커뮤니케이션은 팀 단위 지표나 운영 기록(예: 교대 인수인계 로그, 개선 제안 처리 속도 등)과 같이 다원적 자료원을 결합해 분석할 필요가 있다.
그럼에도 불구하고 이 연구는 다음과 같은 기여점을 갖는다.
(1) 민간 보안 조직이라는 고통제·고위험 맥락에서 변화지향 조직시민행동의 선행요인을 실증적으로 제시했다.
(2) 상사 리더십과 조직 커뮤니케이션이 모두 유의하지만, 실제로 변화 실행을 좌우하는 근접 요인은 조직 커뮤니케이션임을 계량적으로 확인했다.
(3) 변화지향 행동을 ‘개별 상사의 카리스마’로만 설명하던 시각에서 벗어나, ‘조직 차원의 의사소통 인프라(상향·하향·횡적 소통 구조)’를 변화의 실질적 촉매로 부각시켰다.
(4) 이를 통해 보안 조직의 관리 초점을 ‘좋은 상사 양성’에서 ‘제안-공유-조율-실행이 실제로 돌아가는 커뮤니케이션 시스템 구축’으로 확장할 필요가 있음을 이론적·실무적으로 강조하였다.
결론적으로, 이 연구는 보안 조직과 같은 고위험·고규제 조직에서도 변화지향 조직시민행동은 충분히 발현될 수 있으며, 이를 촉진하는 결정적 요인은 상사의 임파워링 리더십만이 아니라, 구성원이 문제를 제기하고 개선안을 논의·조율하며 실행까지 밀어붙일 수 있도록 하는 조직 내 커뮤니케이션 인프라임을 보여주었다. 이는 보안 조직 관리·교육·평가 체계가 ‘지시-통제’ 중심에서 ‘개방-공유-실행’ 중심으로 전환될 필요가 있음을 시사하며, 보안 조직 운영의 전략적 우선순위를 ‘통제 그 자체’에서 ‘학습 가능한 시스템’으로 재정렬할 근거를 제공한다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This study examines how supervisory leadership and organizational communication influence employees’ change-oriented organizational citizenship behavior in private security organizations. Unlike many traditional corporate settings, security organizations operate under strict hierarchy, procedural compliance, and risk control, while simultaneously requiring rapid, proactive response to emerging threats. In such environments, frontline personnel must not only execute established protocols but also identify vulnerabilities, propose improvements, and drive procedural change. This research therefore addresses a practical question: Which factor more strongly drives such proactive improvement behaviors—empowering leadership from the immediate supervisor, or the organization’s communication infrastructure?
Survey data were collected from 176 employees working in the security units of private firms in Korea, including frontline personnel, site supervisors, and mid-level managers. Core variables were measured using adapted and context-specific versions of established scales: empowering/transformational supervisory leadership (based on ELQ-type items), organizational communication (covering upward, downward, and horizontal information flows), and change-oriented OCB (drawing on ‘taking charge’ behaviors identified by Morrison & Phelps, 1999, and subsequent work on change-promotive extra-role behavior). Scales were translated, back-translated, semantically adjusted to reflect security work language, and pilot-tested. All three measures demonstrated high internal consistency (Cronbach’s α ≥ .88), and exploratory factor analyses supported their construct distinctiveness.
Hierarchical regression analysis was used to test three hypotheses. First, supervisory leadership was expected to positively predict CO-OCB (H1). Second, organizational communication was expected to positively predict CO-OCB (H2). Third, organizational communication was expected to explain additional variance in CO-OCB even after accounting for supervisory leadership (H3). The results supported all three hypotheses. When entered alone, supervisory leadership showed a significant positive effect on CO-OCB (β = .448, p < .001), indicating that supervisors who share information, involve subordinates in decisions, and provide coaching and psychological safety are associated with higher employee engagement in improvement-driven, change-promoting actions. However, when organizational communication was added to the regression model, its effect emerged as both strong and unique (β = .685, p < .001), and model explanatory power increased substantially (ΔR² = .130, p < .001). In the final model, supervisory leadership’s direct effect was no longer statistically significant. This pattern suggests that, in security organizations, leadership may operate largely through the communication environment it enables; more importantly, an open, bidirectional, and cross-functional communication system functions as a proximal execution condition for enacting change.
The findings offer two major implications. Theoretically, they extend prior work on change-oriented OCB by showing that in high-control, high-risk environments, the primary driver of proactive change behavior is not only the individual leader’s empowering style but also the degree to which the organization institutionalizes reliable upward reporting channels, clear downward guidance, and rapid horizontal coordination. Practically, the results indicate that cultivating ‘good supervisors’ is necessary but not sufficient. Security organizations must institutionalize communication routines—standardized shift handovers, incident and near-miss (‘close call’) reporting, rapid escalation channels, and shared situation reviews—so that employee suggestions do not remain symbolic but translate into concrete procedural improvement. In this sense, communication is not merely cultural; it is operational infrastructure for organizational resilience. Finally, limitations are noted regarding causality (cross-sectional design), generalizability (private physical security context), and potential common method bias (self-report), suggesting that future studies should incorporate multi-source evaluations, longitudinal designs, and sector-level comparisons across public, cyber, and hybrid security domains.

목차 (Table of Contents)

• 제 1 장 서 론 1
• 제 1 절 연구의 필요성 및 목적 1
• 1. 연구의 필요성 1
• 2. 연구 목적 5
• 제 2 절 연구의 방향 및 용어의 정의 6
• 1. 연구 내용 6
• 2. 연구 범위 7
• 3. 조작적 정의 8
• 제 2 장 이론적 배경 및 선행연구 11
• 제 1 절 보안 조직 11
• 1. 보안 조직 개념 및 구조적 특징 11
• 제 2 절 변화지향 조직시민행동 13
• 1. 변화지향 조직시민행동 개념 13
• 2. 변화지향 조직시민행동 구성 요소 14
• 제 3 절 상사 리더십 15
• 1. 상사 리더십 개념 15
• 2. 상사 리더십 구성 요소 16
• 제 4 절 조직 커뮤니케이션 19
• 1. 조직 커뮤니케이션 개념 19
• 2. 조직 커뮤니케이션 구성 요소 19
• 제 5 절 선행연구 22
• 제 3 장 연구의 설계 30
• 제 1 절 연구 설계 30
• 1. 연구모형 30
• 2. 연구가설 31
• 3. 변수의 측정 34
• 4. 설문지 구성 및 출처 36
• 5. 연구모형의 분석 관점 37
• 제 2 절 연구대상 및 조사방법 38
• 1. 연구대상 38
• 2. 자료수집 절차 39
• 3. 측정도구 40
• 4. 데이터 코딩 및 전처리 43
• 5. 분석 방법 44
• 제 4 장 연구 결과 47
• 제 1 절 측정도구 신뢰도 및 요인구조 47
• 1. 측정도구 신뢰도 분석 47
• 2. 탐색적 요인 분석 결과 49
• 제 2 절 기술통계 및 상관분석 49
• 1. 주요 변수 기술통계 49
• 2. 변수 분포 및 정규성 검토 52
• 제 3 절 위계적 회귀분석을 통한 가설 검증 53
• 1. 가설 검증 결과 53
• 2. 상사 리더십과 조직 커뮤니케이션의 상대적 영향 55
• 제 4 절 소결 57
• 제 5 장 논의 및 결론 62
• 제 1 절 논의 62
• 제 2 절 결론 70
• 참고문헌 77
• 부 록 84
• Abstract 89