이슈리더십과 직무재창조(Job Crafting)의 관계 : 동기와 업무몰입의 매개효과에 대한 설명적 순차적 혼합방법연구

국문 초록 (Abstract)

현대 조직은 불안정성과 불확실성이 중첩된 BANI(Brittle, Anxious,Nonlinear, Incomprehensible) 환경 속에서, 구성원의 자율적 몰입과 주도적 혁신을 동시에 요구받고 있다. 이러한 맥락에서 이슈리더십(issue leadership)은 조직 내외의 핵심 과제를 창의적으로 발굴하고, 구성원의 참여를 유도하며, 실행을 통해 변화를 주도하는 리더십으로 주목받고 있다. 그러나 기존 연구들은 이슈리더십이 구성원의 심리적 동기와 행동적 변화로 어떻게 연결되는지에 대한구체적 메커니즘을 충분히 밝히지 못하였다. 이에 본 연구는 이슈리더십이 자율적·투사적 동기와 업무몰입을 매개로 직무재창조에 미치는 영향을 검증하고, 나아가 리더십-동기-몰입-행동 간의 자원 선순환 구조(resource gain cycle)를 탐색하고자 하였다. 연구는 설명적 순차적 혼합방법(explanatory sequential mixedmethods) 설계를 적용하였다. 1차 양적연구에서는 316명의 조직구성원을 대상으로 구조방정식모형(AMOS 24)과 Process macro Model 80(Hayes, 2018)을 활용하여 “이슈리더십 → 동기 → 업무몰입 → 직무재창조”의 연속적 매개효과를 검증하였다. 2차 질적연구에서는 NVivo 15를 활용한 코딩 및 관계분석(Relationship Map)을 통해, 이슈리더십이 구성원의 심리적 자원을 활성화하고 직무재창조로 확장되는 과정을 심층적으로 분석하였다. 양적분석 결과, 이슈리더십은 직무재창조의 하위 네 유형(구조적·사회적·도전적 자원 증가, 방해적 요구 감소)에 직접적 영향을 미치지 않았으나, 자율적 동기와 업무몰입의 연속적매개를 통해 유의한 간접효과를 나타냈다. 또한 PROCESS 분석에서는 사회적직무자원 증가에 한해 이슈리더십의 독립적 직접효과가 추가로 확인되었다. 반면 질적 단계에서는 리더십, 동기, 몰입, 재창조 간의 일방향적 인과관계가 아닌상호 증폭적 자원 순환 구조(mutually reinforcing gain cycle)가 발견되었다. 즉,이슈리더십이 자율적 동기를 자극하고, 그로 인한 몰입과 직무재창조가 다시 리더십과 자원을 강화하는 선순환적 자원 흐름이 확인되었다. 이러한 결과는JD-R 이론(Bakker & Demerouti, 2007, 2024), 자기결정성이론(Ryan & Deci,2000), 자원보존이론(COR; Hobfoll, 1989)의 통합적 관점에서, 리더십이 구성원내·외적 자원의 생성과 교환을 촉진하는 심리적 자원 생태계(psychologicalresource ecosystem)로 작동함을 실증적으로 제시한다. 학문적으로는 이슈리더십의 효과를 선형적 경로가 아닌 자원 순환 시스템으로 확장하여 이론적 정교화를 시도하였으며, 실무적으로는 조직이 리더십을 단순한 지시·통제 수단이 아닌 자율성 촉진과 몰입 순환의 전략적 장치로 관리해야 함을 제안한다. 결론적으로, 본 연구는 “이슈리더십 → 자율적·투사적 동기 → 업무몰입 → 직무재창조”의 인과구조를 실증적으로 규명하고, 그 과정이 자원 선순환 사이클로 작동함을 제시함으로써, 리더십 연구의 통합적 확장과 조직의 지속가능한 혁신 전략수립에 중요한 시사점을 제공한다.

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

Modern organizations face a turbulent and unstable environmentcharacterized by the BANI paradigm—Brittle, Anxious, Nonlinear, andIncomprehensible (Cascio, 2020). In such contexts, organizations requireleadership that not only adapts to uncertainty but also initiates and mobilizesorganizational change. Issue leadership, which involves creatively identifyingkey issues, engaging audiences, and implementing actionable initiatives, isparticularly critical in this environment. However, previous studies have notsufficiently explained the psychological mechanisms through which issueleadership leads to proactive employee behaviors such as job crafting. Toaddress this gap, the present study examines how issue leadership influencesjob crafting through the sequential mediating effects of autonomous andintrojected motivation and work engagement. Furthermore, it exploreswhether this relationship functions as a cyclical resource-gain process within organizations. This study adopts a sequential explanatory mixed methodsdesign to integrate quantitative and qualitative evidence. In the firstquantitative phase, survey data were collected from 316 Korean employeesand analyzed using Structural Equation Modeling (AMOS 25) and Processmacro Model 80 (Hayes, 2018). The quantitative results indicated that issueleadership did not directly influence the four subdimensions of job crafting(increasing structural, social, and challenging resources, and decreasinghindering demands). However, it exerted a significant indirect effect throughthe sequential mediators of autonomous motivation and work engagement. Inaddition, only the path from issue leadership to social job resources showed adirect effect, suggesting that leadership plays a unique role in fosteringcooperative engagement and interpersonal resource exchange. The secondqualitative phase employed NVivo 15 for coding, matrix analysis, andrelationship mapping based on semi-structured interviews and organizationalcase data. The qualitative findings extended the quantitative results byrevealing a mutually reinforcing resource-gain cycle among issue leadership,motivation, engagement, and job crafting. Specifically, issue leadership wasfound to stimulate employees’ autonomous motivation, which in turn fosteredhigher engagement and proactive job redesign behaviors. These behaviors,through their success and meaning creation, subsequently reinforced theleader’s behavior and team-level resources, forming a circular and amplifyingpsychological resource system. The integrated findings support and expandthe frameworks of Job Demands–Resources (JD-R) theory (Bakker &Demerouti, 2007, 2024), Self-Determination Theory (SDT) (Ryan & Deci,2000), and Conservation of Resources (COR) theory (Hobfoll, 1989). Thestudy contributes theoretically by demonstrating that issue leadership operatesnot as a linear predictor but as a dynamic psychological resource ecosystem hat triggers reciprocal gains between leaders and followers. Practically, ithighlights that leadership development and job design programs should focuson creating environments that reinforce the cyclical interaction betweenleadership, motivation, engagement, and job crafting, thereby promotingsustainable organizational innovation and well-being.

Key Words: Issue Leadership, Autonomous Motivation, IntrojectedMotivation, Employee Work Engagement, Job Crafting, Mixed Methods

목차 (Table of Contents)

• Ⅰ. 서 론 1
• 1.1. 연구의 목적 및 필요 1
• 1.2. 연구의 구성 및 접근 3
• Ⅱ. 이론적 배경 및 가설 5
• 2.1. 이슈리더십(Issue Leadership) 5
• 1) 이슈리더십의 정의 5
• 2) 이슈리더십의 특성 10
• 3) 이슈리더십의 구성요소 및 실증연구 12
• 2.2. 자기결정이론(Self-Determination Theory) 15
• 1) 자율적 동기(Autonomous Motivation) 15
• 2) 통제된 동기(Controlled Motivation) 15
• 3) 투사된 동기(Introjected Regulation Motivation) 16
• 4) 동기 관련 실증연구 17
• 2.3. 직무요구-자원 이론(Job Demands-Resources) 19
• 1) JD-R 이론의 기본 개념 20
• 2) JD-R 이론과 업무몰입 22
• 3) Kwon & Kim(2020)의 JD-R 27
• 4) JD-R 관련 실증연구 31
• 2.4. 자원보존 이론(Conservation of Resources) 33
• 1) COR 이론의 기본 전제 33
• 2) COR 이론과 자원축적/소진(Burnout) 34
• 3) COR 이론과 이중(Dual Process Model) 프로세스 모델 35
• 2.5. 업무몰입(Employee Work Engagement) 37
• 1) 업무몰입의 정의 37
• 2) 업무몰입의 중요성 43
• 3) 업무몰입의 구성요소 45
• 4) 업무몰입의 실증연구 47
• 2.6. 직무재창조(Job crafting) 55
• 1) 직무재창조의 정의 55
• 2) 직무재창조의 중요성 62
• 3) 직무재창조의 구성요소 68
• 4) 직무재창조의 실증연구 69
• 2.7. 이론적 통합 72
• 2.8. 연구모형 및 가설설정 73
• 1) 연구모형 73
• 2) 1차, 2차 매개변수에 대한 기본 경로 75
• 3) 자율적 동기/ 투사적 동기 업무몰입과 직무재창조 76
• 4) 업무몰입의 직무재창조에 대한 효과 77
• 5) 자율적 동기와 투사적동기, 업무몰입의 매개효과 78
• 6) 두 매개경로 비교 80
• Ⅲ. 연구방법론 81
• 3.1. 혼합연구방법 : 설명적 순차적 혼합연구 설계 81
• 1) 설명적 순차적 혼합연구 설계 개요 83
• 2) 연구 흐름 86
• 3) 연구 설계의 정당성 86
• 4) 역행추론의 적용 87
• 5) 연구자의 성찰 88
• 3.2. 연구대상 및 표집 90
• 1) 표집 방법 90
• 3.3. 변수의 측정 91
• 1) 이슈리더십 92
• 2) 자율적 동기와 투사적 동기 94
• 3) 업무몰입 97
• 4) 직무재창조 99
• 5) 통제변수 103
• 3.4. 자료 분석 방법 104
• 1) 기술통계 및 상관분석 105
• 2) 확인적 요인분석(CFA: AMOS) 105
• 3) 구조모형 검증(AMOS) 105
• 4) 매개효과 검증(Process macro 80) 106
• 5) AMOS-PROCESS 교차 검증 107
• 6) 질적 자료 분석 절차(NVivo: 개방축관계코딩) 107
• 7) NVivo 15 매트릭스 분석(Matrix Coding Query) 107
• 8) NVivo 15 관계 분석(Relationships) 107
• 9) NVivo 15 맵(Map)작성 및 해석 108
• 10) 양질적 통합 전략 109
• Ⅳ. 양적 분석 결과 110
• 4.1. 인구통계학적 특성 110
• 4.2. 기술 통계량 112
• 4.3. 측정모형 검증(AMOS) 113
• 4.4. 구조방정식(SEM) 모형의 분석 결과 121
• 4.5. 양적분석 결과 126
• 4.6. AMOS와 Process macro 분석 비교 및 해석 144
• Ⅴ. 질적 분석 결과 146
• 5.1. 사례 참여자 특성 및 유형 분류 146
• 5.2. Yin 사례연구 절차의 NVivo 구현 및 삼각검증 151
• 5.3. NVivo 15 코딩 결과(개방축선택코딩) 153
• 5.4. NVivo 15 매트릭스 분석 결과(분석 범위별 차이) 161
• 5.5. Z-Score 기반 사례 유형별 분석 169
• 5.6. NVivo 15 관계 분석 결과(개념 간 경로) 173
• 5.7. 교차 사례 분석 181
• 5.8. NVivo 15 맵(Map) 시각화 및 해석 185
• 5.9. 결론 및 도출 일반화 187
• Ⅵ. 결론 및 시사점 189
• 6.1. 연구결과의 요약 및 논의 189
• 6.2. 시사점 192
• 1) 학문적 시사점 192
• 2) 실무적 시사점 194
• 6.3 연구의 한계 195
• 6.4 미래 연구 방향 198
• 참고문헌 200
• 부록1 AMOS와 Process macro 차이 정리 226
• 부록2 비판적 실재론에 기초한 혼합연구절차 사례 230
• 부록3 설문지 239
• 부록4 NVivo CodeBook 242
• 부록5 NVivo Annotation 244
• 부록6 사례연구질문지 253
• 부록7 사례연구 인용 추가/향후 연구 관련 참고 안내 259
• 국문 초록 268
• 영문 초록 270
• 감사의 글 273