대기업 팀의 혁신행동과 응집성, 정보교류체제 및 지식공유행동의 관계에서 팀장-팀원 교환관계와 긍정적 실책관리문화의 조절효과

다국어 초록 (Multilingual Abstract)

This study was aimed at examining the moderating effects of team leader-member exchange and the positive error management climate on the relationships between team innovation behaviors, team cohesiveness, team transactive memory systems, and team knowledge sharing behaviors at large companies. The objectives to meet the research goal were set as follows: a) to examine the effects of team cohesiveness, team transactive memory systems, and team knowledge sharing behaviors on team innovation behaviors at large companies; b) to examine the mediating effects of team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors on the relationships between team cohesiveness and team innovation behaviors at large companies; c) to examine the moderating effects of team leader-member exchange on the relationships between team cohesiveness, team transactive memory systems, and team knowledge sharing behaviors and the moderating effects of the positive error management climate on the relationships between team knowledge sharing and team innovation behaviors at large companies.
The population of the study was functional teams at large companies. Nonetheless, it was difficult to estimate the exact number of the teams, as each company organizes and dissolves a team based on its intention and characteristics. Thus this study set the target population as the functional teams at the top 100 companies on the top 1,000 company list by sales in the MaeKyung’s Yearbook for Companies, excluding SOEs. The survey data was collected between May 7 and 24, 2019, and was distributed to a total of 135 teams at 14 companies out of the top 100 companies. In all, 368 members of 123 teams responded to the survey. After the collected data was analyzed to check whether it can be converted into the team level data, the data of 287 members of 77 teams was used. The data was analyzed using technical statistics, regression analysis, and mediation and moderation analyses by Hayes’ Process Macro.
The study resulted as follows. First, team cohesiveness did not affect team innovation behaviors significantly (β=.076, p=.534), while team transactive memory systems (β=.302, p<.05) and team knowledge sharing behaviors (β=.462, p<.001) had positive and significant effects on team innovation behaviors, respectively. Second, team transactive memory systems did not significantly mediate the relationships between team cohesiveness and team innovation behaviors (B=.210, p>.05). Team cohesiveness indirectly affected team innovation behaviors by completely mediating team knowledge sharing behaviors (B=.431, p<.05), while team knowledge sharing behaviors had an indirect impact on team innovation behaviors via team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors (B=.243 p<.05). Third, team leader-member exchange perceived by team members at large companies moderated the paths between team cohesiveness and team knowledge sharing behaviors (B=.217, p<.05), and between team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors (B=.278, p<.05). The positive error management climate did not have moderating effects on the paths between team knowledge sharing behaviors and team innovation behaviors (B=.100, p=.505).
The study reached the following conclusions. First, team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors directly affected team innovation behaviors, while team cohesiveness did not. Accordingly, in order to promote team innovation behaviors, it is essential to create a climate where team members can recognize each other’s expertise and adapt it to works, and share and combine their knowledge, rather than increasing their team cohesiveness.
Second, team cohesiveness did not directly affect team innovation behaviors, but indirectly affected it via team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors. If a team wants to facilitate its innovation behaviors, it should put efforts into now only improving team cohesiveness but creating a team transactive memory system and facilitating team knowledge sharing behaviors.
Third, team leader-member exchange strengthened the relationships between team cohesiveness and team knowledge sharing behaviors, and between team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors. This means that good relationships between a team leader and members can strengthen the effects of team cohesiveness on team knowledge sharing behaviors. A team with a transactive memory system can prompt team knowledge sharing behaviors more efficiently, which means that team leader-member exchange strengthens the relationships between team transactive memory systems and team knowledge sharing behaviors. The team knowledge sharing behaviors with material effects on team innovation behaviors is affected by team cohesiveness and team transactive memory systems and maybe strengthened by leader-member relationships, which must be given in the process of designing a team or the implementation of a team. Meanwhile, the positive error management climate did not moderate the relationships between team knowledge sharing behaviors and team innovation behaviors.
The following recommendations were drawn from the conclusions hereof. First, training programs to improve the expertise of team members should be provided. Second, the programs to keep the positive relationships between a team leader and members need to be offered to intensify the relationships between team transactive memory systems and team knowledge sharing. Third, the knowledge sharing culture within an organization should be promoted. Fourth, it is needed to cross-validate the relationships between team cohesiveness, team transactive memory systems, team knowledge sharing behaviors, team innovation behaviors, team leader-member exchange, and the positive error management climate, by conducting research on various subjects. Fifth, relevant research needs to be carried out based on the practical performance of the team’s innovation, rather than on perception.

국문 초록 (Abstract)

이 연구는 대기업 팀의 혁신행동, 응집성, 정보교류체제 및 지식공유행동의 관계에서 팀장-팀원 교환관계와 긍정적 실책관리문화의 조절효과를 구명하는 데 목적이 있었다. 연구목적을 달성하기 위한 연구목표로 첫째, 대기업 팀의 응집성과 정보교류체제, 지식공유행동이 팀 혁신행동에 미치는 영향을 구명한다. 둘째, 대기업 팀의 응집성과 혁신행동의 관계에서 팀 정보교류체제와 팀 지식공유행동의 매개효과를 구명한다. 셋째, 대기업 팀의 응집성 및 정보교류체제와 지식공유행동의 관계에서 팀장-팀원 교환관계의 조절효과와 대기업 팀의 지식공유행동과 혁신행동의 관계에서 긍정적 실책관리문화의 조절효과를 구명한다를 설정하였다.
연구의 모집단은 대기업 기능팀으로, 조직마다 조직의 목적 및 특성에 맞게 팀을 구성하고 해체하기 때문에 이들의 수를 정확하게 파악하기 어렵다. 따라서 이 연구에서는 목표모집단을 매경 회사연감에 수록된 매출액 기준 1,000대 기업의 상위 100대 기업 중 공기업을 제외한 기업의 기능팀으로 설정하였다. 자료수집은 2019년 5월 7일부터 24일까지 이루어졌으며, 100대 기업 중 14개 기업의 135개 팀에 설문을 배포하여 123개 팀, 368명으로부터 설문을 회수하였다. 수집한 자료에 대한 팀 수준 변환 가능 여부를 확인한 후, 77개 팀, 287명의 응답 자료를 분석에 활용하였다. 자료분석 방법은 기술통계, 회귀분석, Hayes의 Process Macro를 활용한 매개효과 및 조절효과 분석을 활용하였다.
이 연구의 결과는 다음과 같다.
첫째, 대기업 팀의 응집성은 팀 혁신행동(β=.076, p=.534)에 통계적으로 유의한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났으며, 팀 정보교류체제는 팀 혁신행동(β=.302, p<.05)에 정적으로 유의한 영향을 미쳤고, 팀 지식공유행동은 팀 혁신행동(β=.462, p<.001)에 정적으로 유의한 영향을 미치는 것으로 나타났다.
둘째, 국내 대기업 팀 응집성과 팀 혁신행동의 관계에서 팀 정보교류체제는 통계적으로 유의한 매개효과를 갖지 않는 것으로 나타났다(B=.210, p>.05). 팀 응집성은 팀 지식공유행동을 완전매개하여 팀 혁신행동에 간접적인 영향을 미쳤으며(B=.431, p<.05), 팀 응집성은 팀 정보교류체제와 팀 지식공유행동을 통해 팀 혁신행동에 간접적인 영향을 미치는 것으로 나타났다(B=.243 p<.05).
셋째, 대기업 팀의 구성원이 인식한 팀장-팀원의 교환관계는 팀 응집성과 팀 지식공유행동 간 경로(B=.217, p<.05), 팀 정보교류체제와 팀 지식공유행동 간 경로(B=.278, p<.05)를 조절하는 것으로 나타났다. 또한 긍정적 실책관리문화는 팀 지식공유행동과 팀 혁신행동 간 경로를 조절하지 않는 것(B=.100, p=.505)으로 나타났다.
이 연구의 결론은 다음과 같다.
첫째, 대기업 팀의 정보교류체제와 지식공유행동은 팀 혁신행동에 직접적인 영향을 미쳤다. 그러나 팀의 응집력은 팀 혁신행동에 유의한 영향을 미치지 않았다. 따라서 팀 혁신행동을 촉진하기 위해서는 팀의 응집력을 높이기 보다는 팀 구성원들이 서로가 가진 전문성을 잘 파악하고 업무에 적용할 수 있는 분위기와 팀의 구성원들이 자신이 보유한 지식을 공유하고 결합할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.
둘째, 팀의 응집성은 팀 혁신행동에 직접적인 영향을 미치지 않았지만, 팀 정보교류체제와 팀 지식공유행동을 통해 팀 혁신행동에 간접적으로 영향을 미치는 것으로 확인되었다. 따라서 팀의 혁신행동을 고취하고 싶다면, 팀의 응집성 뿐만 아니라 정보교류체제를 구축하기 위한 노력과 지식공유행동을 촉진하기 위한 노력도 함께 수행되어야 한다.
셋째, 팀장-팀원의 교환관계는 팀 응집성과 지식공유행동의 관계, 팀 정보교류체제와 지식공유행동의 관계를 강화하는 것으로 나타났다. 이는 팀 구성원 간 응집 수준이 지식공유행동에 영향을 주는 데 있어 팀장과 팀원의 관계가 좋으면 응집성이 지식공유행동에 대한 영향을 보다 강화할 수 있음을 의미한다. 또한 팀이 인지적으로 정보교류체제를 갖추고 있으면 지식공유행동을 촉발하는 데 영향을 주며, 이 때도 팀장-팀원의 교환관계가 정보교류체제와 지식공유행동의 영향 관계를 보다 강화할 수 있음을 의미한다. 따라서 팀 혁신행동에 강력한 영향을 미치는 지식공유행동은 응집성과 정보교류체제의 영향을 받으며, 이 관계는 팀장-팀원의 관계에 의해 강화될 수 있으므로, 팀 설계와 팀의 수행에 있어 팀장-팀원의 관계도 반드시 함께 고려되어야 한다. 한편, 긍정적 실책관리문화는 팀 지식공유행동과 팀 혁신행동의 관계를 조절하지 못하였다.
이 연구의 결론을 통해 제시하는 제언은 다음과 같다.
첫째, 팀원들의 전문성을 향상시킬 수 있는 교육이 제공되어야 한다. 둘째, 팀 정보교류체제와 팀 지식공유행동의 관계를 강화하기 위해 팀장이 팀 구성원과 긍정적인 관계를 유지할 수 있도록 하는 프로그램이 제공될 필요가 있다. 셋째, 조직 내 지식공유문화를 확산하고 장려할 필요가 있다. 넷째, 다양한 연구대상을 대상으로 연구를 수행하여 팀 응집성, 정보교류체제, 지식공유행동, 혁신행동, 팀장-팀원 교환관계, 긍정적 실책관리문화의 관계에 대한 교차 타당성을 검증할 필요가 있다. 다섯째, 인식이 아닌 실제적인 팀 혁신성과에 기초한 관계 연구를 수행할 필요가 있다.

목차 (Table of Contents)

• I. 서 론 1
• 1. 연구의 필요성 1
• 2. 연구의 목적 5
• 3. 연구문제 5
• 4. 용어의 정의 6
• 5. 연구의 제한 8
• II. 이론적 배경 11
• 1. 대기업 팀과 조직학습 11
• 2. 팀 혁신행동 17
• 3. 팀 혁신행동 관련 주요 변인 33
• 4. 팀 혁신행동과 관련 주요 변인 간의 관계 53
• III. 연구방법 69
• 1. 연구모형 69
• 2. 연구대상 71
• 3. 조사도구 73
• 4. 자료수집 89
• 5. 자료분석 92
• IV. 연구 결과 101
• 1. 연구변인 일반통계량 101
• 2. 팀 혁신행동과 팀 응집성, 팀 정보교류체제 및 팀 지식공유행동의 영향 105
• 3. 정보교류체제와 지식공유행동의 매개효과 108
• 4. 팀장-팀원 교환관계와 긍정적 실책관리문화의 조절효과 111
• 5. 연구 결과에 대한 논의 117
• V. 요약, 결론 및 제언 127
• 1. 요약 127
• 2. 결론 130
• 3. 제언 132
• 참고문헌 135
• 부록 167

참고문헌 (Reference)

1. PASW SPSS 회귀분석, 서혜선, 김나영, 김희영, 양경숙, 김미경, 한나래 아카데미, , 2011

2. 조직문화 유형이 지식공유에 미치는 영향 분석, 장용선, 대한경영학회지, 23(5), 2793-2813, , 2010

3. 종업원의 감정반응(PAD), 애착행위, 지식공유 및 신제품 혁신성 간의 상호작용에 관한 연구, 권업, 김규정, 경영학연구, 31(4), 103-1068, , 2002

4. 조직내 관계적 조직풍토와 구성원간 관계역할행위가 지식공유에 미치는 영향에 관한 탐색적 연구, 김기한, 권업, 경영교육논총, 35, 363-385, , 2004

5. 소셜네트워킹서비스와 업무성과와의 관계 연구: 트랜스젝티브 메모리역량의 매개효과와 사용시간의 조절효과를 중심으로, 김용원, 이미란, 인터넷정보학회논문지, 17(1), 109-118, , 2016